„Fashion“ – was nun? Über die Zukunft der Bekleidungsindustrie

Die vergangenen Erfolge der Modebranche

Der internationale Bekleidungsmarkt zeichnete sich bis 2019 durch ein solides Wachstum aus. Vor allem die wachsende Mittelschicht und der steigende E-Commerce-Anteil am Umsatz befeuerte das Wachstum der Branche. Den deutschen Konsumenten wurde es immer wichtiger, welche Kleidung sie trugen. Das steigende Mode- aber vor allem auch das Umweltbewusstsein der deutschen Konsumenten spiegelt sich in den Konsumausgaben sowie in der Art und Weise, was konsumiert wird, wider. Im Jahr 2019 wurden etwa fünf Prozent der Konsumausgaben für Bekleidung und Schuhe ausgegeben. Vor diesem Hintergrund profitierten insbesondere Fast-Fashion-Anbieter und Online-Händler vom ungebremsten Modeinteresse der Deutschen. Mit dem Ausbruch der Pandemie haben sich jedoch die positiven Zukunftsaussichten zunehmend verdunkelt. Der nachhaltige Aspekt rückte mehr und mehr in den Vordergrund, es wurde bewusster konsumiert.

Welche nachhaltigen Auswirkungen hat COVID-19 auf die Branche?

Die Modebranche wurde – wie alle anderen Branchen auch – von der COVID-19 Pandemie unvorbereitet getroffen. Insbesondere durch die Schließungen in zahlreichen europäischen Ländern und der weiteren Einschränkung im stationären Handel, hatte sich die Situation noch weiter verschärft.

Es wurde verschiedene Maßnahmen zur Sicherung der Arbeitsplätze und zum Schutz der Liquidität ergriffen. Neben der Einführung interner Maßnahmen, sicherten zahlreiche Unternehmen ihre Existenz im ersten Lockdown durch Kurzarbeitergeld, öffentliche Förderdarlehen oder Steuer-, Abgabe- und Mietstundungen. Die Auswirkungen der Pandemie haben aber langfristige Folgen. Die Beschleunigung des E-Commerce und das veränderte Kaufverhalten der Verbraucher werden sich wohl nicht mehr zurückentwickeln, sondern es ist davon auszugehen, dass sich diese Trends weiter fortsetzen werden.

Auf welche Trends sollten sich die Unternehmen einstellen?

Trotz der starken Segmentierung der Branche werden alle Akteure durch die sechs Megatrends beeinflusst.

Diese sind:

  • Digitalisierung
  • Gender/Generationsfokus
  • Green and Social Awareness
  • Individualisierung
  • Konnektivität sowie
  • Verändertes Konsumverhalten

Daher werden im stationären Einzelhandel nur die Händler überleben, die innovativ und zukunftsorientiert versuchen, die Entwicklungen bei den Kunden zu etablieren und diese an die Hand zu nehmen. Dafür muss eine inspirierende sowie reibungslose Customer Journey für den Kunden geboten werden. Wer  als Händler Einfluss auf die Ideensuche bis hin zur Kaufentscheidung hat, wird sicherlich in Zukunft eine gestaltende Rolle am Markt einnehmen können.
Besonders die Endverbraucher unter 30 Jahre legen sehr viel Wert auf die Vernetzung des stationären Einkaufserlebnisses mit dem mobilen Internet. Gerade die Individualisierung der Mode und die ökologische Verantwortung der Nachhaltig rücken bei diesen Kunden immer mehr in den Fokus.

Was sind Lösungsansätze, gegen die „saure Gurkenzeit?“

Bedingt durch die aktuelle, wenn auch sich abschwächende, Pandemie stehen liquiditätssichernde Maßnahmen und operative Verkaufsmaßnahmen weiterhin klar im Fokus.

Bei den liquiditätssichernden Maßnahmen sind insbesondere die Optimierung des Working Capital Managements, die Optimierung der Kostenstrukturen sowie die Optimierung der Prozesse genannt. Diese Maßnahmen können größtenteils ohne fremde Hilfe und damit aus eigener Kraft umgesetzt werden. Ergänzend dazu sollten staatliche Fördermittel bestmöglich genutzt oder auch nicht vor Filialschließungen zurückgeschreckt werden. Über allem sollte eine Orientierung an den im Text genannten Megatrends stehen. Diese sollten analysiert und in die eigene strategische Ausrichtung aufgenommen werden.

Sollte sich das Unternehmen in der Liquiditätskrise befinden und aus eigener Kraft nicht mehr den Turnaround schaffen, gibt der Gesetzgeber durch die Sanierung mittels Insolvenz (ESUG- bzw. Schutzschirmverfahren) bzw. dem außerinsolvenzlichen Sanierungsverfahren (StaRUG) eine Vielzahl von Möglichkeiten, das Unternehmen wieder auf Kurs zu bringen.

Gerne unterstützen wir Sie bei der Aufnahme des Status quo und begleiten Sie bei der durchgreifenden Sanierung Ihres Unternehmens. Nehmen Sie gerne Kontakt mit uns auf.


You Tube Video: Mit welchen externen Hilfen und Möglichkeiten können Finanzierungslücken geschlossen werden?

Geschäftsführer Florian Schercher nennt externe Hilfsleistungen, die Unternehmern während der Corona Pandemie zur Verfügung stehen. Neben der Möglichkeit Kurzarbeit zu beantragen, gibt es noch andere staatliche Unterstützung wie z.B. Überbrückungskredite oder die November- und Dezember Hilfen. Aber auch Bankdarlehen oder Saisonkredite können die Finanzierungslücken schließen und ein Unternehmen wieder stark und wettbewerbsfähig machen.


Working Capital Management als Teillösung verbesserter Liquidität im Einzelhandel

Working Capital – zu Deutsch „gebundenes Kapital“ – ist eines der Kernthemen zur Verbesserung der Liquidität im Einzelhandel. Allerdings findet das Working Capital Management gerade in kleineren Einzelhandel-Unternehmen nach wie vor noch viel zu wenig Bedeutung. Mit dem Zusammenspiel zwischen Inventar, Forderungen und Verbindlichkeiten sowie langen Zahlungszielen sind nur wenige Einzelhändler vertraut und binden daher unnötig Liquidität im Unternehmen.

Durchschnittliche Kapitalbindungsdauer beträgt im Einzelhandel 54 Tage

Insbesondere vor dem Hintergrund der aktuellen Coronakrise benötigen viele Einzelhändler aber genau diese Liquidität, welche sich aus den Netto-Umlaufvermögen durch ein optimiertes Working Capital Management generieren lässt. Gemäß der PWC Studie 2019/2020 liegt die durchschnittliche Kapitalbindungsdauer im Einzelhandel bei ca. 54 Tagen. Insbesondere der Modeeinzelhandel weist mit einer Kapitalbindungsdauer von ca. 100 – 200 Tagen einen weitaus höheren Durchschnitt auf. Optimierungsbedarf besteht insbesondere bei der Bestandsreichweite (Days Inventory on-Hand, DIO). Der durchschnittliche Zeitraum zwischen Wareneingang und Entnahme der Ware liegt im Luxusgüter-Segment derzeit bei 135 Tagen und im Sportartikel-Segment bei 130 Tagen.

Später bestellen und bezahlen

Relative kurzfristig und schnell umsetzbare Optimierungen sind, insbesondere im Zuge der Coronakrise:

  • mit den Lieferanten verlängerte Zahlungsziele von mindestens 60 – 90 Tagen zu vereinbaren sowie
  • die Bestellung der Ware für die kommende Saison so weit wie möglich nach hinten zu schieben.

Dies würde sich wie folgt auf die Liquidität auswirken:

  1. Durch verlängerte Zahlungsziele werden sich die Verbindlichkeiten erhöhen und gleichzeitig die liquiden Mittel kurzfristig nicht reduzieren. Das Kapital bleibt länger im Unternehmen.
  2. Durch die Reduzierung der durchschnittlichen Lagerdauer (DIO) wird das Umlaufvermögen optimiert, sodass erhebliche Vorteile für die Liquidität entstehen. Es wird weniger Kapitel im Unternehmen gebunden.

Dies ist nur ein kleiner Ausblick von Maßnahmen zur Verbesserung des Working Capitals. In der Praxis ist oft die Kombination mehrerer Maßnahmen entscheidend für eine nachhaltige Reduzierung der Kapitalbindung und damit einhergehend für eine Freisetzung liquider Mittel. Die Maßnahmen sind hierbei immer individuell zu definieren. Zudem ist ein regelmäßiges Umsetzungscontrolling entscheidend für den langfristigen Erfolg.

Gerne unterstützen wir Sie bei der Identifizierung und Hebung von Liquiditätspotenzialen!


You Tube Video: Was muss ein Unternehmer bei der Bewältigung einer Unternehmenskrise beachten?

Geschäftsführer Florian Schercher rät Unternehmen, die eine Krise zu bewältigen haben, sich zunächst ein realistisches Bild über die derzeitige Situation zu verschaffen. Danach sollte der Unternehmer zielgerichtete Maßnahmen zur Bewältigung der Krise definieren. Diese Maßnahmen sollten konsequent und strukturiert umgesetzt werden, damit sich das Unternehmen schnell wieder am Markt behaupten kann.


Steuerung von Entwicklungsprojekten für neue Produkte

Für jedes neue Produkt ist es wichtig, ständig die Transparenz über den Stand des Entwicklungsprozesses zu haben, um die Entscheidungen über die weitere Vorgehensweise datenbasiert treffen zu können.

Für die Steuerung der Entwicklung neuer Produkte empfiehlt sich die Nutzung eines strukturierten Meilensteinprozesses. Komplexe Projekte werden in handhabbare Einzelschritte zerlegt, sodass die Mitarbeiter im Projekt leichter handhabbare Aufgaben zu bewältigen haben. Damit steigt auch die Motivation der Mitarbeiter, da das Erreichen jedes Meilensteins neue Erfolgserlebnisse bedeutet.

Mit dem Erreichen jedes weiteren Meilensteins steigt die Sicherheit, dass die Produktentwicklung erfolgreich abgeschlossen werden kann, da mit jedem Meilenstein detailliertere Informationen erarbeitet werden. Beim Erreichen eines Meilensteins wird das Projekt beurteilt und das Budget für den nächsten Schritt freigegeben. Falls das Projekt zu einem bestimmten Meilenstein nicht mehr vielversprechend erscheint, kann ein Stopp oder eine Neuausrichtung der Entwicklungsarbeit frühzeitig genug erfolgen, ohne zu hohe Kosten zu verursachen.

Anhand dieser Methode werden die Projektstände der einzelnen Entwicklungsprojekte und die Bearbeitung aller wesentlichen Arbeitsschritte in der Produktentwicklung systematisch nachgehalten. Dadurch wird die Zusammenarbeit der Bereiche Strategie, Vertrieb, Forschung und Entwicklung (F&E), Einkauf sowie Produktion strukturiert.

Auch für den Kunden bietet der Meilensteinprozess den Vorteil, stets über den aktuellen Entwicklungsstand seiner Produktentwicklungen informiert zu sein. Jeder Meilenstein bedingt das Vorliegen von Zwischenergebnissen (Abnahmen, Zwischenabnahmen und Prüfungen), die mit dem Kunden abgestimmt werden und so das zu Beginn gemeinsam definierte Ziel der Neuentwicklung leichter erreichbar machen.

In dem dargestellten Beispiel sind mögliche Elemente eines Meilensteinprozesses in der Produktentwicklung aufgeführt:

Elemente eines Meilensteinprozesses in der Produktentwicklung

Die Nutzung eines strukturierten Meilensteinprozesses ermöglicht ein effizientes und effektives Projektcontrolling. Das Risiko von Fehlentwicklungen, insbesondere in Verbindung mit zu hohen Entwicklungskosten, wird deutlich reduziert. Die Wahrscheinlichkeit des Projekterfolgs wird sukzessive von Meilenstein zu Meilenstein gesteigert. Der Kunde wird kontinuierlich in den Entwicklungsprozess eingebunden. Hierdurch wird sichergestellt, dass das neue Produkt die Anforderungen des Kunden vollumfänglich erfüllen wird.

Wir helfen Ihnen gerne bei der Strukturierung Ihrer Produktentwicklung und begleiten Sie bei der Einführung neuer Produkte.

Kontaktieren Sie uns!


Mit Risikomanagement immer auf Kurs – wie Unternehmen frühzeitig Risiken vermeiden und Chancen besser ergreifen können – Teil 3

Risikosteuerung und Risikokontrolle/-berichterstattung

Wie bereits im Teil 2 – „Mit Risikomanagement immer auf Kurs“ hervorgehoben, sind seit dem 01.01.21 Unternehmen, resultierend aus der Verschärfung des Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetzes (StaRUG), verpflichtet, das Risikomanagement bzw. ein Risikenfrüherkennungssystem zu implementieren und in ihr Handeln zu integrieren. Die Corona-Krise zeigt auf, dass durch die spät erkannten materialisierten Risiken und plötzlich aufgetretenen wirtschaftlichen Herausforderungen für ein Unternehmen, ein gelebtes und funktionierendes Risikenfrüherkennungssystem an Wichtigkeit mehr und mehr zunimmt.

Aufbauend auf Teil 2 unserer Blog Serie – „Mit Risikomanagement immer auf Kurs“, mit den Schwerpunkten Risikobewertung und Risikoaggregation, gehen wir im Teil 3 auf die Risikosteuerung, die Risikokontrolle sowie deren Berichterstattung innerhalb des Risikomanagements ein.

Risikosteuerung

Primär ist sicherzustellen, dass die Risikotragfähigkeit größer ist als der Risikoumfang und die eingeschätzte Risikosituation mit den verbundenen Chancen in Relation steht. Risiken sollten nur eingegangen werden, wenn angemessene Ertragspotenziale gegenübergestellt werden können. Bei einem negativen Chancen-Risiko-Verhältnis der Risikozielvorstellungen des Unternehmens, wird mittels der Risikosteuerung eingegriffen und es wird angestrebt die geplante Soll-Risikosituation zu erreichen (z.B. Abschluss von Versicherungen etc.). Dabei wird das ursprüngliche Bruttorisiko auf ein angemessenes Maß reduziert.

Die Risikosteuerung kann in drei Teilbereiche untergliedert werden:

  • Risikovermeidung,
  • Risikoverminderung und
  • Risikotransfer

Durch eine Risikovermeidung wird ein Verzicht von bestimmten Risiken (prospektiv), bei unverhältnismäßig hohen Risikopotenzialen erreicht. Die Eintrittswahrscheinlichkeit und/oder das Schadenausmaß wird aus Sicht des Unternehmens auf null reduziert.

Die Risikoverminderung ermöglicht die Reduktion des gesamten Risikogehaltes durch Beeinflussung der Risikostruktur. Durch geeignete Maßnahmen wird auf die Eintrittswahrscheinlichkeit und/oder das Schadenausmaß eines Risikos eingewirkt.

Ein Risikotransfer hat die Übertragung von Risiken an Dritte als Hintergrund. Das ursprüngliche Risiko bleibt bestehen, wird jedoch nicht mehr allein getragen (z.B.: die (Rück-) Versicherung, Transfer auf den Kapitalmarkt, Kunden oder Lieferanten, Outsourcing von Funktionen oder Bereichen etc.).

Nicht identifizierte Risiken können nicht bewusst gesteuert werden. Sie werden jedoch unbewusst durch die Etablierung allgemeiner Steuerungsmaßnahmen vermindert.

Das Netto-Risiko (verbleibende Restrisiko), nach der Anwendung von Risikosteuerungsmaßnahmen, wird vom Unternehmen getragen.

Risikokontrolle

Die Risikokontrolle ist ein Resümee und steuerndes Element des Risikomanagementprozesses. Sie dient der Beurteilung von Effizienz und Wirksamkeit des Risikomanagements sowie zur Feststellung möglicher Verbesserungspotenziale (Dokumentation, Berichterstattung).

Risikoberichterstattung

Die Risikoberichterstattung berichtet über das Risikoprofil des Unternehmens, überwacht und stellt sicher, dass identifizierte und bewertete Risiken den (internen und externen) Zielgruppen mitgeteilt werden. Sie ermöglicht es den im Risikomanagementprozess eingebunden Parteien ihrer Überwachungs- oder Entscheidungsfunktion nachzukommen.

  • Eine interne Berichterstattung beinhaltet eine Abstimmung des Risikoberichts mit den Unternehmensbereichen und wird dem Vorstand, den Schlüsselfunktionen und dem Aufsichtsrat in regelmäßigen Abständen oder ad-hoc zur Verfügung gestellt. Somit wird sichergestellt, dass alle wichtigen Informationen zur Risikosituation kommuniziert werden.
  • Bei einer externen Berichterstattung wird in handelsrechtliche und aufsichtsrechtliche Berichterstattung unterschieden.


Der Einfluss der Unternehmensstruktur auf die Rolle des CFO im Mittelstand

Die Rolle und damit die Bedeutung des CFO (Chief Financial Officer) im Mittelstand hat sich in den letzten Jahrzehnten stark verändert. Was als „oberster Buchhalter“ und „Kontrolleur“ begann, entwickelte sich hin bis zum unverzichtbaren Finanzstrategen, welcher, insbesondere in erfolgreichen Unternehmen, als Teil der Unternehmensführung nicht mehr wegzudenken ist.

Leider ist die Ausprägung dieser Rolle und damit der Erfolg des CFO gerade im Mittelstand sehr stark von der Struktur eines Unternehmens abhängig. So stellen mittelständische Unternehmen, die durch einen geschäftsführenden Gesellschafter geführt werden, andere Anforderungen an einen Chief Financial Officer als Unternehmen, die ein nicht eigentümergeführtes Management aufweisen. Neben der Struktur des Managements beeinflusst insbesondere auch die Eigentümerstruktur die CFO-Rolle. Beispielsweise fordern externe Investoren in der Regel eine weitaus höhere Datentransparenz, sodass die finanzwirtschaftlichen Publizitätsanforderungen auf Seiten des Unternehmens deutlich steigen.

Das Controlling – unerlässlich für eine erfolgreiche Unternehmensführung

Studien zeigen, dass die Rolle des CFO bei Alleineigentümern sehr stark von dessen Willen abhängig ist. Vieles hängt davon ab, ob der Patriarch gewillt ist Verantwortung abzugeben, dem Finanzbereich die notwendige Bedeutung beimisst und Objektivität vor das eigene Bauchgefühl stellt. Gerade die Vernachlässigung des Finanzbereichs und die damit mangelnde Datenquantität -qualität und -transparenz führt häufig dazu, dass beispielsweise das Controlling unterentwickelt ist oder erst gar nicht existiert. Demzufolge werden notwendige Kontrollmechanismen nicht integriert und so signifikante Risiken und Fehlentscheidungen überhaupt nicht oder zu spät erkannt. Dies kann dazu führen, dass die Möglichkeit einer Sanierung ohne Insolvenz verpasst wurde.

Der CFO als Sparringspartner des CEO

Fremdgeführte mittelständische Unternehmen, welche beispielsweise durch Investoren und Alteigentümer finanziert sind, setzen hingegen sehr stark auf die Rolle des CFO. Angestellte Manager orientieren sich viel stärker an Kennzahlen und sehen den CFO als Sparringspartner, dem sie bei Unternehmensentscheidungen vertrauen. Hier hat der Chief Financial Officer sowohl übergeordnet strategische als auch administrative Aufgaben inne. So erfordern Investoren in der Regel ein monatliches Reporting der Unternehmensergebnisse, welchem, je nach Größe des Unternehmens, eine entscheidende Bedeutung beigemessen wird. Darüber hinaus agiert der CFO in solch Unternehmen meist als direkter Ansprechpartner für sämtliche finanzrelevanten Stakeholder, wie Fremdkapitalgebern und Investoren. Dies führt dazu, dass die Bedeutung der Rolle des CFO in fremdgeführten Unternehmen wesentlich höher und die Aufgaben wesentlich verantwortungsvoller anzusehen sind als bei inhabergeführten Unternehmen.

Bereits im Jahr 2009 hat die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte in ihrer Studie zur Zukunft des CFO im Mittelstand hervorgehoben, dass die Unternehmensstruktur eine der entscheidendsten Einflussfaktoren in Bezug auf die Rolle des Chief Financial Officer ist. Insbesondere bei kleinen mittelständischen Unternehmen wird diese Position ihrem Namen oft nicht gerecht. Hier fehlt häufig bei den sogenannten Patriarchen das notwendige finanzwirtschaftliche Know-how und die Bereitschaft, Verantwortung zu teilen. Im Hinblick auf den bereits bestehenden Wettbewerb um Fachkräfte ist dies allerdings unerlässlich. Zudem stellen die Digitalisierung und Globalisierung den Finanzbereich langfristig vor neuen Herausforderungen.


Belastbare Planungsergebnisse mittels integrierter Unternehmensplanung

Auch außerhalb der Krise sollten Unternehmensentscheidungen immer auf Basis einer integrierten Businessplanung erfolgen. Diese integrierte Unternehmensplanung umfasst neben der herkömmlichen Ertragsplanung (Gewinn- und Verlustrechnung), eine Bilanzplanung und eine Liquiditätsplanung (Finanzplan). Sie zeigt somit neben der Ertragssituation auch die Finanz- und Vermögenssituation des Unternehmens auf.

Die integrierte Unternehmensplanung gibt auch Aufschluss über wichtige Zahlen

Sie dient insbesondere zur Ermittlung aller Liquiditätsströme einer Planung – sei es aus dem operativen Geschäft, wie im Bereich des Working Capitals oder auch aus der unternehmensspezifischen Finanzierungssituation. Als Ergebnis kann somit jederzeit hinsichtlich der unterstellten Planungsprämissen abgeleitet werden, ob die bestehende Finanzierung des Unternehmens ausreichend ist, sodass der Kapitaldienst vertragskonform geleistet werden kann oder, ob ein zukünftiger zusätzlicher Finanzierungsbedarf besteht.

Ist diese Planung einmal aufgesetzt, ermöglicht sie mittels Anpassung von Parametern die Berechnung von unterschiedlichsten Szenarien (Sensitivitätsanalysen), um rechtzeitig die richtigen Gegensteuerungsmaßnahmen und deren Effekte zu ermitteln.

Sondersituation COVID-19

Gerade die COVID-19 Pandemie zeigt, wie schnell bestehende Planungsszenarien, aufgrund der Änderung von Rahmenbedingungen, zu überarbeiten sind. Sich stetig ändernde Umsatzprognosen oder die Effekte aus Kurzarbeitergeld müssen nicht nur ertragsseitig erfasst, sondern insbesondere liquiditätswirksam abgebildet werden. Die Möglichkeit dies belastbar abzubilden und stetig anzupassen bietet eine integrierte Unternehmensplanung, welche auch in der Vergangenheit schon ein fester Bestandteil für Neukreditierungen, Förderprogramme und Bankenverhandlungen war und dies – zumindest ab einem gewissen Volumen – auch bei den COVID-19 Förderprogrammen immer sein wird.


Wie Agilität gerade jetzt ihre Zukunftsfähigkeit unterstützen kann

Wenn wir eines – gerade durch die durch Corona sichtbare Situation lernen dürfen – ist es die Tatsache, dass wir nichts wissen! Selbst die Entwicklungen der nächsten Wochen, sprich nahen Zukunft, sind nur sehr vage einschätzbar und ob langfristige Planungen nach herkömmlichen Strukturen noch angebracht und ergiebig sind, steht in den Sternen. Kommt ein weiterer Lockdown oder wann kehrt die Wirtschaft auf das „vor-Corona-Niveau“ zurück?

Der Vorteil an dieser Situation ist, dass wenn wir nicht wissen was möglich ist, tatsächlich alles möglich sein kann – vielleicht müssen wir nur unseren Weg ändern/anpassen, weil der bisherige uns dahin gebracht hat, wo wir jetzt sind!?! Es ist kein Geheimnis, dass agile Arbeitsweisen bereits in den letzten Jahren erfolgreich, auch außerhalb der Softwareentwicklung eingesetzt werden. Warum diese so erfolgreich sind und ihre Integration heute wichtiger als jemals zuvor ist? Agiles arbeiten macht flexibel, lässt schnelle Reaktionen und kurzfristige Anpassungen zu und fördert durch Selbstverantwortung, Transparenz und eine gelebte Fehlerkultur die Resilienz des Unternehmens sowie der Mitarbeiter – und diese Resilienz wiederum ist ein entscheidendes Element der Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens.

Wichtig dabei ist jedoch, dass Agilität nicht als Mittel zum Zweck dient und als „Must Have“ der Saison getragen wird. Agilität entfaltet seine nachhaltig resiliente Wirkung nur dann, wenn sie ernst gemeint ist und verinnerlicht wird, denn es ist nicht das Rahmenwerk Scrum, bzw. dessen dogmatische Einhaltung, die Agilität ausmachen, es ist die Einstellung, das Mindset und die Haltung, die agil ist. Die jeweiligen Rahmenwerke, Tools und Arbeitsweisen dienen dem agilen Mindset, indem sie dessen Verinnerlichung und Implementierung unterstützen, nicht umgekehrt! Wenn Sie eine Veränderung anstreben, dann ist es erforderlich, dass Sie die Veränderung sind.

Keine Krise, kein Problem wird durch die gleiche Einstellung, Haltung, Vorgehensweise gelöst, wodurch sie/es entstanden ist. Nichts anderes lehrt uns die Arbeit in agilen Iterationen! Somit unterliegt jeder Entwicklungs- oder Veränderungsprozess gleichermaßen der „Anpassung“ und ist letztendlich aus sich heraus, natürlicherweise, agil. Kein Tool der Welt, keine Vorgehensweise, kein noch so vermeintlich gut durchdachter Plan allein wird den Menschen retten, es ist zunächst seine Einstellung, seine Absichtserklärung zu lernen und dann kommt die Bereitschaft Veränderungen vorzunehmen. Wieso sollte für ein Unternehmen etwas anderes gelten?


Überwindung von Liquiditätsengpässen: Gratwanderung zwischen Insolvenz und Turnaround

Die aktuelle Liquidationssituation eines Unternehmens ist von vielen internen und auch externen Faktoren beeinflusst. So kann die Vorfinanzierung eines großen Projektes/ Auftrages die gesamten liquiden Mittel verbrauchen, obwohl bei Stellung der Schlussrechnung die Profitabilität nicht in Frage gestellt wird. Es kommt hier durch die zeitliche Verschiebung von Projektfinanzierung und letztlicher Projekteinnahme zu Engpässen in der Liquidität. Dies kann sogar soweit führen, dass in der Zeitspanne zwischen Geldausgang und Geldeingang, das Risiko einer drohenden Zahlungsunfähigkeit in den Fokus rückt und alle rechtlichen Konsequenzen hieraus beachtet werden müssen.

Gerade in solch finanziell schwierigen Perioden steht die Geschäftsleitung ganz besonders unter Druck, da Sie bei Vorliegen der gesetzlichen Bestimmungen keinen Handlungsspielraum mehr hat und gezwungen ist, die rechtlichen Notwendigkeiten einzuleiten.

In solch einer Situation ist die Geschäftsleitung auf eine offene Planungstransparenz und eine realistische Markteinschätzung angewiesen, um auch das eventuell gefährdete Vertrauensverhältnis gegenüber Lieferanten und den Banken wieder herzustellen.

Nur eine fundierte und zeitnahe Planung der Liquidität mit einer entsprechenden nachvollziehbaren Plausibilisierung für die unmittelbare Zukunft des Unternehmens, gibt zum einen der Geschäftsleitung die Sicherheit allen gesetzlichen Erfordernissen gerecht worden zu sein und zum anderen den externen Geldgebern die Möglichkeit, das eingesetzte Kapital nicht zu verlieren.

Ist diese schwierige Unternehmensphase erstmal überwunden und die prognostizierten Umsatzziele erreicht, ist der Weg zum Turnaround bereitet und eine zukunftssichere Unternehmensentwicklung möglich.