Die Eigenverwaltungsplanung: (Betriebswirtschaftliches) Herzstück eines Eigenverwaltungsantrags

Mit der Einführung des § 270a Insolvenzordnung (InsO) im Rahmen des Gesetzes zur Fortentwicklung des Sanierungs- und Insolvenzrechts (SanInsFoG) hat der Gesetzgeber den Begriff der Eigenverwaltungsplanung eingeführt. Schon in der Vergangenheit war es üblich, mit dem Antrag auf Eigenverwaltung ein Grobkonzept vorzulegen, welches aufzeigte, wie die Sanierung des Unternehmens im Rahmen eines eigenverwalteten Insolvenzverfahrens geplant ist. Umfang und Ausgestaltung des Grobkonzeptes variierten in der Praxis stark. § 270a InsO definiert nun die Mindestinhalte der Eigenverwaltungsplanung. Er gibt damit den Rahmen vor, in dem sich der Restrukturierungsberater bewegen muss. Dieser Beitrag beleuchtet den Umgang mit der Eigenverwaltungsplanung im Hause der plenovia GmbH.

In der Unternehmensdarstellung holen wir die Stakeholder des Sanierungsprozesses zunächst einmal bei den Rahmendaten ab. Neben der Darstellung der Gesellschafterstruktur und ggf. der Einbindung in einen Konzern geht es hier vor allem um die Produkte und Leistungen des Unternehmens. Je schwerer zugänglich das Produkt ist, desto ausführlicher muss hier vorgegangen und die Wertschöpfungskette erläutert werden. Auch ein Organigramm mit der aktuellen Mitarbeiterzahl darf an dieser Stelle nicht fehlen.

In der Marktanalyse geht es im Rahmen der Eigenverwaltungsplanung darum, das Umfeld des Unternehmens zu untersuchen. Insbesondere, wenn das Ziel der Eigenverwaltung die Sanierung des Unternehmens ist, muss die Frage nach der zukünftigen Entwicklung des relevanten Marktes beantwortet werden. Aktuell stellt es sicherlich eine größere Herausforderung dar, wenn ein Mandant im Automotive-Bereich auf Dieselmotoren spezialisiert ist als wenn er in der Elektroindustrie tätig ist.

Die Ergebnisse der Marktanalyse und die hier getroffenen Einschätzungen der zukünftigen Entwicklung müssen sich konsistent in der Ertragsplanung wiederfinden. Entweder, weil das Unternehmen diesem Trend folgt oder weil es aufgrund mikroökonomischer Eigenschaften eine Sonderrolle einnehmen kann. Dieses Kapitel kann durch standardisierte Analysen, wie z. B. die PESTLE-Analyse (Political, Economic, Social, Technological, Legal, Environmental) eingeleitet werden. Dadurch wird sichergestellt, dass man sich auf die wesentlichen Faktoren konzentriert.

Die Eigenverwaltungsplanung stellt eine besondere Form der Unternehmensplanung dar. Sie basiert daher zunächst auf den üblichen Planungsgrundsätzen und muss diesen entsprechen. In unserem Hause ist der erste Ansatzpunkt die Analyse der Vergangenheit, um das Unternehmen zu verstehen. Hierzu bieten sich Zeitreihenanalysen der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der letzten zwei bis drei Jahre an.

Ausgangspunkt ist dabei immer die Summen- und Saldenliste auf Monats- oder Jahresebene bis zum letzten abgeschlossenen Monat. Die Beschäftigung mit den Zahlen offenbart in der Regel bereits erste Ansatzpunkte, um zum Kern der Unternehmenskrise vorzudringen. Wichtig ist dabei, dass die Erkenntnisse mit dem beratenen Unternehmen geteilt und diskutiert werden. Das eine ist die Erkenntnis aus der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV), dass beispielsweise die Materialeinsatzquote gestiegen ist, das andere ist das Gespräch mit dem Mandanten, warum dies so war. In der Regel ergeben sich hier bereits erste Ansatzpunkt für Maßnahmen, wie diesem Problem in Zukunft begegnet werden soll. In jedem Fall gehören diese Erläuterungen in die Darstellung der wirtschaftlichen Entwicklung, um dem Adressaten der Eigenverwaltungsplanung eine schnelle Einarbeitung in die Materie zu ermöglichen.

Je nach Größe und Komplexität des Mandanten kann es erforderlich sein, auch eine konsolidierte Analyse über den Konzernverbund zu erstellen, da Effekte aus der Vergangenheit auch aus Verbundunternehmen resultieren können. Letztlich betrifft die Eigenverwaltungsplanung zwar immer einen Rechtsträger, die betriebswirtschaftliche Sicht auf einen Konzernverbund ist jedoch häufig notwendig, um das Gesamtbild zu verstehen.

Die SWOT-Analyse ‒ SWOT = Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen), Threats (Risiken) ‒ ist bei uns fester Bestandteil der Eigenverwaltungsplanung. Die SWOT-Analyse ermöglicht es dem Adressaten der Eigenverwaltungsplanung, die zukünftige Entwicklung des Unternehmens ausgehend von der Gegenwart abzuschätzen.

Bei der Darstellung der Krisenursachen orientieren wir uns an den im IDW S6 definierten Krisenstadien.

In der gleichen Logik stellen wir auch die Lösung der Krisenursachen dar.

Diese Darstellung ermöglicht es dem Adressaten, die wesentlichen Hebel der Sanierung zu erkennen. Durch die Zuordnung zu den einzelnen Krisenstadien wird auch deutlich, dass die Bewältigung der Krise ebenso wie ihre Entstehung eine gewisse Zeit in Anspruch nehmen wird. Je nach Einzelfall können die Maßnahmen auch noch weiter detailliert ausgeführt werden. Unsere Erfahrung hat jedoch gezeigt, dass eine Zusammenfassung der wesentlichen Maßnahmen auf Top Level für den Adressaten der Eigenverwaltungsplanung effizienter ist als eine detaillierte Maßnahmenliste (die dennoch im Hintergrund geführt werden sollte).

Der Finanzplan stellt das Herzstück der Eigenverwaltungsplanung dar. Nach dem Gesetz umfasst der Finanzplan einen Zeitraum von sechs Monaten. Er zeigt die Finanzierungsquellen auf, welche die Betriebsfortführung und die Deckung der Verfahrenskosten sicherstellen. Letztlich handelt es sich bei diesem Finanzplan um einen reinen Liquiditätsplan, wie wir ihn etwa aus der bewährten 13-Wochen-Planung kennen.

Aus unserer Sicht ist es wichtig, dass der Finanzplan auf einer Ertragsplanung basiert. In diese wiederum müssen die Erkenntnisse aus den zuvor behandelten Bereichen einfließen. Erst durch die Einbettung der Planung in die gewonnenen Erkenntnisse wird der Plan realistisch. So ist es nicht plausibel, mit Umsätzen zu planen, die sich nicht aus der Vergangenheit und/oder der Marktentwicklung ableiten lassen. Ebenso entwickeln sich die Kostenpositionen aus der Vergangenheit und müssen an die prognostizierte zukünftige Entwicklung angepasst werden.

An dieser Stelle sei nochmals darauf hingewiesen, dass es sich bei der Finanzplanung und der ihr zugrunde liegenden Ertragsplanung um eine Prognose handelt. Eine solche ist naturgemäß mit Unsicherheiten behaftet. Es kommt daher nicht darauf an, dass die Prognose wie geplant eintritt, sondern, dass die Prognose in sich konsistent ist und alle verfügbaren Informationen verarbeitet wurden. Im Vergleich zu einer „normalen“ Unternehmensplanung ist der Unsicherheitsfaktor in der Eigenverwaltungsplanung nochmals erhöht. Denn die Reaktion von Kunden und Lieferanten auf den Eigenverwaltungsantrag ist noch schwerer vorhersehbar als deren Verhalten im normalen Geschäftsverlauf.

Aufsatzpunkt der Planung ist immer eine Summen- und Saldenliste mit Ist-Werten. Optimalerweise setzt man auf einem Monatswechsel auf, mit etwas Aufwand ist aber auch jeder andere Tag möglich. Im Rahmen der Prüfung von Insolvenzantragsgründen gehen wir standardmäßig von einem stichtagsbezogenen Zahlungsfähigkeitsstatus aus. Dieser Status bildet dann in der Regel auch den Aufsatzpunkt für die Finanzplanung. Auf diese Weise ist sichergestellt, dass hier keine Planungslücken entstehen.

Die Einzahlungen speisen sich sowohl aus bestehenden Forderungen (OP Debitoren) als auch aus geplanten Umsätzen. Die Unterscheidung ist wichtig, da beide Positionen eine unterschiedliche Risikogewichtung haben. Bei den bestehenden Forderungen erstreckt sich das Risiko auf den Einzug, bei den geplanten Umsätzen auf die Entstehung derselben. Hier sind die erforderlichen Prozessschritte bis zur Einzahlung um ein Vielfaches höher.

Bei den Auszahlungen empfiehlt es sich, auch die bestehenden Verbindlichkeiten gesondert auszuweisen. Diese sind bei Antragstellung „einzufrieren“ und führen grundsätzlich nicht mehr zu Auszahlungen. Soweit Sicherungsrechte abgelöst werden (z. B. einfacher Eigentumsvorbehalt), ist dies gesondert auszuweisen. Bei den weiteren Auszahlungen empfiehlt es sich, wesentliche Posten gesondert zu zeigen. Welche Position hier auszuweisen ist, hängt vom Einzelfall ab.

Auch hier ist die Einbettung in den Gesamtkontext wichtig. Wird zum Beispiel von den Leasinggebern erwartet, dass sie im Verfahren auf Zahlungen verzichten, sollte diese Position gesondert gezeigt werden, um dies im Zahlengerüst transparent zu machen. Zusätzlich sollte dies in den Prämissen erläutert werden, damit sich der Adressat der Planung die wesentlichen Inhalte nicht selbst aus der Planung erarbeiten muss. Aus Transparenzgründen sollten auch die mit der Eigenverwaltung zusammenhängenden Kosten (CRO, rechtliche Beratung, betriebswirtschaftliche Beratung, sowie Sachwalter- und Gerichtskosten) einzeln ausgewiesen werden.

Die Darstellung des Standes der Verhandlungen mit den Gläubigern ist je nach Einzelfall in unterschiedlicher Komplexität darzustellen. In der Regel wird hier eine verbale Darstellung ausreichen. In besonderen Fällen, wie z. B. bei Massedarlehen, empfiehlt es sich, der Eigenverwaltungsplanung eine gesonderte Absichtserklärung beizufügen.

In der Regel wird sich der Schuldner eines Beraters bedienen, um die Erfüllung der insolvenzrechtlichen Pflichten sicherzustellen. Der Berater kann entweder ganz klassisch als Geschäftsführer bestellt werden oder als Generalbevollmächtigter fungieren. Wichtig wird sein, dass es sich um eine insolvenzerfahrene Person handelt, die fachlich auch als Insolvenzverwalter geeignet wäre. Insofern beschränken sich die Ausführungen in der Eigenverwaltungsplanung hier auf die Expertise des eingesetzten Beraters.

Das Gesetz sieht eine begründete Darstellung etwaiger Mehr- oder Minderkosten der Eigenverwaltung im Vergleich zur Regelverwaltung vor. Im Ergebnis bedeutet dies, dass eine Prognose der nach der Insolvenzrechtlichen Vergütungsverordnung (InsVV) zu erwartenden Vergütung des Insolvenzverwalters in der Regelverwaltung zu erstellen ist. Diese basiert auf einer Schätzung der (freien) Masse. Wie beim Finanzplan ist auch hier darauf hinzuweisen, dass es sich um eine Prognose handelt, die mit entsprechenden Unsicherheiten verbunden ist. Dennoch ist es für diese Prognoseentscheidung erforderlich, die wesentlichen Werttreiber der Vergütung im konkreten Verfahren zu kennen und abzuschätzen. Nur so kann eine konsistente Prognose erstellt werden.

Weiterführende Informationen:

Eigenverwaltungsplanung – Strategie für eine erfolgreiche Unternehmenssanierung