Das obers­te Ziel einer erfolg­rei­chen Restruk­tu­rie­rung ist die Wie­der­her­stel­lung der Ren­di­te ‑und Wett­be­werbs­fä­hig­keit des Unter­neh­mens. Dafür bedarf es eines ganz­heit­li­chen und indi­vi­du­el­len Bera­tungs­an­sat­zes in den Berei­chen Stra­te­gie, Leis­tungs­wirt­schaft und Finan­zen. Die­se Berei­che müs­sen ana­ly­siert und neu aus­ge­rich­tet wer­den. Die Pro­ble­me müs­sen ermit­telt und pra­xis­taug­li­che Lösun­gen müs­sen auf­ge­zeigt wer­den. Doch auch die bes­ten Restruk­tu­rie­rungs­kon­zep­te sind nicht das Papier wert auf dem sie geschrie­ben sind, wenn sie zum Papier-Tiger wer­den oder mehr schlecht als recht umge­setzt wer­den. Der Schlüs­sel zum Erfolg liegt in der Qua­li­tät der Umset­zung und macht den ent­schei­den­den Unter­schied aus. Das Unter­neh­men muss stra­te­gisch und leis­tungs­wirt­schaft­lich kon­se­quent auf Vor­der­mann gebracht wer­den. Dafür wer­den ent­schlos­se­ne Macher-Typen mit einer „Hands-on Atti­tu­de“ in der Bera­tung benötigt!

Jede Restruk­tu­rie­rung ist pra­xis­ori­en­tiert und ope­ra­tiv geprägt. Sie muss indi­vi­du­ell und ganz­heit­lich gestal­tet wer­den und einem kla­ren Plan fol­gen. Es muss ein 360°-Blick auf das Unter­neh­men gewor­fen werden.
Abbil­dung 1 zeigt die zu betrach­ten­den Bereiche.

Die Stra­te­gie ist der Fahr­plan und ein wesent­li­cher Hebel für den Erfolg des Unter­neh­mens. Sie umfasst unter ande­rem das opti­ma­le Leis­tungs­port­fo­lio und Kun­den­spek­trum und defi­niert den rele­van­ten Markt für das Unter­neh­men. Sie muss vali­diert und gege­be­nen­falls umge­stal­tet wer­den, um ein trag­fä­hi­ges Geschäfts­mo­dell zu entwickeln.

Um eine belast­ba­re Stra­te­gie zu erar­bei­ten, müs­sen zuvor die Leis­tungs­be­rei­che ana­ly­siert und bewer­tet wer­den. Dadurch wird ein Bild der wesent­li­chen Stär­ken und Schwä­chen des Unter­neh­mens ent­lang der gesam­ten Wert­schöp­fungs­ket­te erar­bei­tet. Die Leis­tungs­wirt­schaft ist essen­zi­ell für das Unter­neh­men, da die­se den eigent­li­chen Wert des Unter­neh­mens dar­stellt. Schwä­chen müs­sen ermit­telt und umsetz­ba­re Lösun­gen erar­bei­tet wer­den. Die erar­bei­te­ten Ergeb­nis­se und Ansät­ze flie­ßen in die Ent­wick­lung der Strategie.

Eine all­ge­mein­gül­ti­ge For­mel gibt es für die Ent­wick­lung einer erfolg­rei­chen Stra­te­gie nicht, viel­mehr emp­feh­len wir zu dem The­ma ein indi­vi­du­el­les Work­shop-For­mat. Die­ses bringt die Ergeb­nis­se der durch­ge­führ­ten Ana­ly­se der Leis­tungs­be­rei­che und die stra­te­gi­sche Aus­rich­tung in Ein­klang. Das bedeu­tet, dass eine Unter­neh­mens­stra­te­gie ent­wi­ckelt wer­den muss, die auch in der Pra­xis durch die Funk­ti­ons­be­rei­che sinn­voll umge­setzt wer­den kann. Nur so kann als Ergeb­nis des Work­shop-For­mats eine belast­ba­re Stra­te­gie für das Unter­neh­men ent­ste­hen mit der sich alle Mit­ar­bei­ter iden­ti­fi­zie­ren kön­nen. Doch vor­erst ist die erar­bei­te­te Stra­te­gie nichts wei­ter als ein Plan. Die Her­aus­for­de­rung ergibt sich im Nach­hin­ein: Die Stra­te­gie muss umge­setzt werden!

Dafür wird ein schlüs­si­ges Maß­nah­men­ge­rüst benö­tigt, wel­ches in sei­ner Gesamt­heit zu betrach­ten ist. Statt einer iso­lier­ten Betrach­tung der Maß­nah­men, müs­sen Abhän­gig­kei­ten und Quer­be­zie­hun­gen zwi­schen den Maß­nah­men­pa­ke­ten berück­sich­tigt wer­den. Zudem müs­sen Prio­ri­tä­ten, Ver­zö­ge­run­gen, Rück­kopp­lungs­be­zie­hun­gen und Nicht­li­nea­ri­tä­ten beach­tet und ein­ge­plant werden.
Kurz gesagt: Die dyna­mi­sche Kom­ple­xi­tät muss kon­trol­liert werden!

Dafür erfolgt ein struk­tu­rier­ter Maß­nah­men­auf­satz mit anschlie­ßen­dem Con­trol­ling-Pro­zess zur akti­ven Steue­rung der Maß­nah­men, z.B. mit Hil­fe eines Maß­nah­men­ma­nage­ment-Tools. Denn eine gute Vor­be­rei­tung ist aller Pro­jek­te Anfang! Sobald das Maß­nah­men­ge­rüst umfäng­lich auf­ge­setzt ist, beginnt die eigent­li­che Arbeit. Dort trennt sich die Spreu vom Weizen.

Der Schlüs­sel zum Erfolg liegt in der Qua­li­tät der Maß­nah­men und deren Umset­zung. Um eine erfolg­rei­che Umset­zung sicher­zu­stel­len, sind 10 gol­de­ne Regeln zu befolgen:

  1. Rücken­de­ckung durch das Top Manage­ment und Betei­li­gung aller rele­van­ten Entscheider
  2. Iden­ti­fi­zie­rung geeig­ne­ter Restruk­tu­rie­rungs­maß­nah­men (hohe Maß­nah­men­qua­li­tät ‑und Wirk­sam­keit, GuV-Relevanz)
  3. Detail­lier­te, rea­lis­ti­sche Pla­nung und Vor­be­rei­tung (ein­deu­ti­ge Anfor­de­run­gen und Ziele)
  4. Über­zeu­gung der Mit­ar­bei­ter für die Zie­le des Pro­jekts (Auf­bruchs­stim­mung erzeugen)
  5. Umset­zungs­qua­li­tät der Maß­nah­men: struk­tu­riert, kon­se­quent, nach­hal­tig und zeitnah
  6. Fähig­keit des Unter­neh­mens: Mit­ar­bei­ter­ka­pa­zi­tät und ‑qua­li­fi­zie­rung (Res­sour­cen)
  7. Füh­rungs­kom­pe­tenz und ‑erfah­rung: exzel­len­te Metho­den­kennt­nis im Projektmanagement
  8. Kla­res, trans­pa­ren­tes und offe­nes Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Stakeholdermanagement
  9. Pro­fes­sio­nel­le Steue­rung der dyna­mi­schen Komplexität
  10. Macher-Typen mit „Hands-on atti­tu­de” in der Beratung

Die zehn gol­de­nen Regeln erschei­nen theo­re­tisch ein­fach. Den­noch schei­tern in der Pra­xis fak­tisch die meis­ten aller Pro­jek­te. Dann heißt es für das Unter­neh­men: Außer Spe­sen nichts gewe­sen! Die­sen Umstand gilt es zu ver­mei­den. Dafür müs­sen ins­be­son­de­re zwei Kom­pe­ten­zen in Bera­tun­gen vor­han­den sein: Cha­rak­ter- und Wil­lens­stär­ke! Erfolg­rei­che Umset­zung ver­dankt ihren Erfolg eher dem Cha­rak­ter, als den Kennt­nis­sen der Bera­ter. Denn es gibt bekannt­lich den klei­nen, aber fei­nen Unter­schied zwi­schen Wis­sen und Machen!

Je frü­her das Unter­neh­men sich eine Kri­se ein­ge­steht, des­to grö­ßer ist die Wahr­schein­lich­keit die­se erfolg­reich zu meis­tern. Aus die­sem Grund zielt auch die vom EU-Par­la­ment im März 2019 ver­ab­schie­de­te EU-Richt­li­nie 2019/1023 zum prä­ven­ti­ven Restruk­tu­rie­rungs­rah­men auf ein mög­lichst früh­zei­ti­ges Gegen­steu­ern der Unter­neh­men ab.  Die Richt­li­nie gibt Unter­neh­men zukünf­tig die Mög­lich­keit, sich durch ein außer­ge­richt­li­ches prä­ven­ti­ves Restruk­tu­rie­rungs­ver­fah­ren neu zu strukturieren.

In Sum­me bleibt fest­zu­hal­ten, dass Unter­neh­mer und Geschäfts­füh­rer oft selbst wis­sen, wel­che Pro­blem­fel­der im Unter­neh­men bestehen. Die Crux besteht in der nach­hal­ti­gen und durch­grei­fen­den Umset­zung der Maß­nah­men. Es ver­langt ent­schlos­se­ne Macher-Typen mit exzel­len­ten ana­ly­ti­schen Fähig­kei­ten zur erfolg­rei­chen Über­win­dung einer Unternehmenskrise.

Unser Antrieb bei ple­no­via ist der nach­hal­ti­ge Erfolg des Unter­neh­mens. Ohne Wenn und Aber. Wir unter­stüt­zen Sie als Coach oder als eigen­ver­ant­wort­li­cher Umset­zer: „Denn für das Kön­nen gibt es nur einen Beweis: das Tun!” (Marie Frei­frau von Ebner-Eschenbach).

Chris­ti­an Rösler