„You can’t PowerPoint your Company!” – Eine erfolgreiche Umsetzungsbegleitung erfordert „Macher-Typen“ in der Beratung

Das oberste Ziel einer erfolgreichen Restrukturierung ist die Wiederherstellung der Rendite -und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Dafür bedarf es eines ganzheitlichen und individuellen Beratungsansatzes in den Bereichen Strategie, Leistungswirtschaft und Finanzen. Diese Bereiche müssen analysiert und neu ausgerichtet werden. Die Probleme müssen ermittelt und praxistaugliche Lösungen müssen aufgezeigt werden. Doch auch die besten Restrukturierungskonzepte sind nicht das Papier wert auf dem sie geschrieben sind, wenn sie zum Papier-Tiger werden oder mehr schlecht als recht umgesetzt werden. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Qualität der Umsetzung und macht den entscheidenden Unterschied aus. Das Unternehmen muss strategisch und leistungswirtschaftlich konsequent auf Vordermann gebracht werden. Dafür werden entschlossene Macher-Typen mit einer „Hands-on Attitude“ in der Beratung benötigt!

Jede Restrukturierung ist praxisorientiert und operativ geprägt. Sie muss individuell und ganzheitlich gestaltet werden und einem klaren Plan folgen. Es muss ein 360°-Blick auf das Unternehmen geworfen werden.
Abbildung 1 zeigt die zu betrachtenden Bereiche.

Die Strategie ist der Fahrplan und ein wesentlicher Hebel für den Erfolg des Unternehmens. Sie umfasst unter anderem das optimale Leistungsportfolio und Kundenspektrum und definiert den relevanten Markt für das Unternehmen. Sie muss validiert und gegebenenfalls umgestaltet werden, um ein tragfähiges Geschäftsmodell zu entwickeln.

Um eine belastbare Strategie zu erarbeiten, müssen zuvor die Leistungsbereiche analysiert und bewertet werden. Dadurch wird ein Bild der wesentlichen Stärken und Schwächen des Unternehmens entlang der gesamten Wertschöpfungskette erarbeitet. Die Leistungswirtschaft ist essenziell für das Unternehmen, da diese den eigentlichen Wert des Unternehmens darstellt. Schwächen müssen ermittelt und umsetzbare Lösungen erarbeitet werden. Die erarbeiteten Ergebnisse und Ansätze fließen in die Entwicklung der Strategie.

Eine allgemeingültige Formel gibt es für die Entwicklung einer erfolgreichen Strategie nicht, vielmehr empfehlen wir zu dem Thema ein individuelles Workshop-Format. Dieses bringt die Ergebnisse der durchgeführten Analyse der Leistungsbereiche und die strategische Ausrichtung in Einklang. Das bedeutet, dass eine Unternehmensstrategie entwickelt werden muss, die auch in der Praxis durch die Funktionsbereiche sinnvoll umgesetzt werden kann. Nur so kann als Ergebnis des Workshop-Formats eine belastbare Strategie für das Unternehmen entstehen mit der sich alle Mitarbeiter identifizieren können. Doch vorerst ist die erarbeitete Strategie nichts weiter als ein Plan. Die Herausforderung ergibt sich im Nachhinein: Die Strategie muss umgesetzt werden!

Dafür wird ein schlüssiges Maßnahmengerüst benötigt, welches in seiner Gesamtheit zu betrachten ist. Statt einer isolierten Betrachtung der Maßnahmen, müssen Abhängigkeiten und Querbeziehungen zwischen den Maßnahmenpaketen berücksichtigt werden. Zudem müssen Prioritäten, Verzögerungen, Rückkopplungsbeziehungen und Nichtlinearitäten beachtet und eingeplant werden.
Kurz gesagt: Die dynamische Komplexität muss kontrolliert werden!

Dafür erfolgt ein strukturierter Maßnahmenaufsatz mit anschließendem Controlling-Prozess zur aktiven Steuerung der Maßnahmen, z.B. mit Hilfe eines Maßnahmenmanagement-Tools. Denn eine gute Vorbereitung ist aller Projekte Anfang! Sobald das Maßnahmengerüst umfänglich aufgesetzt ist, beginnt die eigentliche Arbeit. Dort trennt sich die Spreu vom Weizen.

Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Qualität der Maßnahmen und deren Umsetzung. Um eine erfolgreiche Umsetzung sicherzustellen, sind 10 goldene Regeln zu befolgen:

  1. Rückendeckung durch das Top Management und Beteiligung aller relevanten Entscheider
  2. Identifizierung geeigneter Restrukturierungsmaßnahmen (hohe Maßnahmenqualität -und Wirksamkeit, GuV-Relevanz)
  3. Detaillierte, realistische Planung und Vorbereitung (eindeutige Anforderungen und Ziele)
  4. Überzeugung der Mitarbeiter für die Ziele des Projekts (Aufbruchsstimmung erzeugen)
  5. Umsetzungsqualität der Maßnahmen: strukturiert, konsequent, nachhaltig und zeitnah
  6. Fähigkeit des Unternehmens: Mitarbeiterkapazität und -qualifizierung (Ressourcen)
  7. Führungskompetenz und -erfahrung: exzellente Methodenkenntnis im Projektmanagement
  8. Klares, transparentes und offenes Kommunikations- und Stakeholdermanagement
  9. Professionelle Steuerung der dynamischen Komplexität
  10. Macher-Typen mit "Hands-on attitude" in der Beratung

Die zehn goldenen Regeln erscheinen theoretisch einfach. Dennoch scheitern in der Praxis faktisch die meisten aller Projekte. Dann heißt es für das Unternehmen: Außer Spesen nichts gewesen! Diesen Umstand gilt es zu vermeiden. Dafür müssen insbesondere zwei Kompetenzen in Beratungen vorhanden sein: Charakter- und Willensstärke! Erfolgreiche Umsetzung verdankt ihren Erfolg eher dem Charakter, als den Kenntnissen der Berater. Denn es gibt bekanntlich den kleinen, aber feinen Unterschied zwischen Wissen und Machen!

Je früher das Unternehmen sich eine Krise eingesteht, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit diese erfolgreich zu meistern. Aus diesem Grund zielt auch die vom EU-Parlament im März 2019 verabschiedete EU-Richtlinie 2019/1023 zum präventiven Restrukturierungsrahmen auf ein möglichst frühzeitiges Gegensteuern der Unternehmen ab.  Die Richtlinie gibt Unternehmen zukünftig die Möglichkeit, sich durch ein außergerichtliches präventives Restrukturierungsverfahren neu zu strukturieren.

In Summe bleibt festzuhalten, dass Unternehmer und Geschäftsführer oft selbst wissen, welche Problemfelder im Unternehmen bestehen. Die Crux besteht in der nachhaltigen und durchgreifenden Umsetzung der Maßnahmen. Es verlangt entschlossene Macher-Typen mit exzellenten analytischen Fähigkeiten zur erfolgreichen Überwindung einer Unternehmenskrise.

Unser Antrieb bei plenovia ist der nachhaltige Erfolg des Unternehmens. Ohne Wenn und Aber. Wir unterstützen Sie als Coach oder als eigenverantwortlicher Umsetzer: "Denn für das Können gibt es nur einen Beweis: das Tun!" (Marie Freifrau von Ebner-Eschenbach).

Christian Rösler


Warum wir Geschäftsmodellinnovation anders für Sie denken!

Neue unerwartete Trends und Gegebenheiten bedingen Offenheit für Innovation und einer ständigen Überprüfung des Geschäftsmodells sowie der Unternehmenskultur. Dies führt zu einer konstanten Resilienz und zu einem zukunftsfähigen Unternehmen!

Prozess der Geschäftsmodellinnovation

Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Urbanisation – allein diese Trends haben in den vergangenen Jahren bereits zu massiven Veränderungen und der Notwendigkeit geführt, Geschäftsmodelle neu zu denken. Wir werden schneller durch die Digitalisierung, wir werden bewusster durch die sichtbaren Schäden unserer Umwelt und wir werden flexibler in der Denkweise über „Raum“ durch Übervölkerung auf der einen Seite und Geburtenrückgänge auf der anderen Seite. Zudem zwingen uns äußere Einflüsse meist dann zu schnellen Entscheidungen, wenn wir im Grunde nicht darauf vorbereitet sind, wie jetzt im Falle der Corona-Epidemie!  Wir müssen lernen, dass eine gewisse Form von Ungewissheit uns zukünftig begleiten wird. Das ist unbequem und fordert uns auf genauer hinzusehen, welche Entwicklungen Chancen oder Risiken in Zukunft nehmen können.

Wir entwickeln uns nicht weiter, wenn wir keinen „Raum geben“ für das Infragestellen bestehender Situationen, Produkte, Strukturen etc., das weiß jeder, doch die Komfortzone ist bekanntlich zu gemütlich. Wir wären nicht da, wo wir sind, wenn nicht Menschen in jedweder Hinsicht „unzufrieden“ mit dem Status Quo gewesen wären und ihr Dasein dem Fortschritt mit allen Konsequenzen gewidmet hätten. Hingabe erfordert Offenheit. Wenn wir Innovation nur aus dem wirtschaftlichen Auge betrachten, beschränken wir uns und die Möglichkeiten, die wir haben. Innovation beinhaltet, alles denken zu können, in allen Bereichen und auf allen Ebenen – persönlich, gemeinschaftlich, wirtschaftlich, global. Die Glühbirne ist nicht ohne Grund die Visualisierung von Idee/Geistesblitz, sie ist das Produkt von Menschen, die an mehr Licht geglaubt haben und dieser Vision gefolgt sind!

Ohne fundiertes Geschäftsmodell wird ein Unternehmen nicht auf Dauer funktionieren, darüber dürften wir uns einig sein. Ohne die Menschen, die zur Verwirklichung der Vision, die dahintersteckt, beitragen, allerdings auch nicht. Beides geht Hand in Hand, das eine ist ohne das andere zweckverfehlt. Wenn wir also in der heutigen Zeit davon sprechen, dass Geschäftsmodelle immer wichtiger werden – und der BGH stellt in seiner Rechtsprechung zu Sanierungsgutachten explizit darauf ab – so wird auch die Qualität der Unternehmenskultur immer wichtiger – genau wie das Zusammenspiel von beidem. Das Business Model Canvas ist für Start-Ups erfunden worden, um schnell, innovative Geschäftsmodelle zu entwickeln. Nur ist das Wesen von Start-Ups nicht mit dem eines mittelständischen Unternehmens zu vergleichen und schon gar nicht mit einem, das bereits (erfolgreich) besteht. Das Wissen jedoch zu nutzen und entsprechend zu integrieren ist die Kunst!

„Vulnerable but invincible“ – verletzlich, aber unbesiegbar! So hat die Mutter der Resilienzforschung, die amerikanische Psychologin Emmy Werner, das Wesen resilienter Menschen beschrieben. Im Allgemeinen versteht man darunter die Fähigkeit, die dabei hilft, mit Krisen besser umzugehen. Was für den einzelnen Menschen gilt ist ebenso auf Unternehmen übertragbar, wenn man diese, wie wir, als Ökosystem betrachtet. Sich der eigenen Schwächen bewusst zu sein ist ebenso erforderlich, wie sich seiner Stärken bewusst zu sein. Leichter gesagt als getan! In einer Krise kurz innezuhalten, einen Schritt zurückzugehen und gnadenlose Selbstreflexion auf allen Ebenen zu betreiben ist schwierig und kräftezehrend, aber dringend notwendig, um weiterzukommen. Im Idealfall sollte dies zwar bereits in guten Zeiten erfolgen, doch lebt Resilienz ebenso wie Agilität gerade von der Erfahrung und von den „Fehlern“, die wir machen.

Die derzeitige Situation zeigt uns deutlicher als jemals zuvor, dass langfristige Planung auf der Basis von herkömmlichen Erfahrungsmodellen ebenso schnell zerstört werden kann, wie instabile und unsolide Unternehmensstrukturen. Wie bei einem Ökosystem bestimmen innere und äußere Faktoren entscheidend über das Wachstum, die Fruchtbarkeit und den Ertrag. Die Umstände mögen nie perfekt sein, doch unter Beachtung der individuellen Bedürfnisse und der größtmöglichen Offenheit gegenüber Veränderungen, kann Anpassung an die feindlichste Umgebung geschehen. Insbesondere für Unternehmen in der Krise ist dafür ein radikaler Perspektivwechsel notwendig, denn gerade dann sieht man den Wald vor lauter Bäumen einfach nicht. Die Kombination der Details als Gesamtheit macht ein Unternehmen in unseren Augen zukunftsfähig.

Fazit:

  • Massive Veränderungen durch Megatrends und äußere Einflüsse fordern uns auf genau hinzusehen und neu über Chancen und Risiken nachzudenken!
  • Durch die Offenheit alles denken zu können, geben wir Raum für das Infragestellen des Status Quo und die Innovation!
  • Das harmonische Zusammenspiel von Geschäftsmodell und Unternehmenskultur ist die Grundlage für nachhaltigen Erfolg!
  • Ehrliche Selbstreflexion stärkt das Bewusstsein für die eigene Fähigkeit Krisen erfolgreich zu meistern!
  • Das Wissen um die individuellen Gegebenheiten schafft den optimalen Nährboden für ein zukunftsfähiges Unternehmen!

Welcher Herausforderung sehen Sie sich gerade ausgesetzt?

In einem von uns speziell entwickelten und individuell auf Sie abstimmbaren Workshop-Format gehen wir mit von uns ausgesuchten Mitarbeitern Ihres Unternehmens ins Detail. Wir schärfen mit Ihnen den Blick auf das Wesentliche und die zukünftige Entwicklung Ihres Unternehmens!

Sprechen Sie uns an!


Definition und Bewertung der Controlling-Instrumente

Das Controlling gilt als Teilbereich der Unternehmensführung und umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle sämtlicher Bereiche eines Unternehmens. Hier laufen die Daten des Rechnungswesens und anderer Quellen zusammen.

Allgemein unterscheidet man zwischen strategischen und operativen Controlling-Instrumenten. Während sich das strategische Controlling auf die langfristige Planung und Kontrolle des Unternehmenserfolgs fokussiert, sind operative Controlling-Instrumente auf einen kurz- und mittelfristigen Zeitrahmen ausgelegt. Beispiele für operative Instrumente des Controlling sind Kennzahlensysteme, Budgetierung, Prozesskostenrechnung und Kapitalflussrechnung, wohingegen das strategische Controlling beispielsweise SWOT-Analysen, Wettbewerbsanalysen, Benchmarking, Portfolioanalysen oder Szenarioanalysen umfasst.

Da das Controlling in der Regel die Daten-Grundlage aller operativen sowie strategischen Unternehmensentscheidungen liefert und frühzeitig auf mögliche Fehlentwicklungen hinweisen sollte, sind funktionierende kaufmännische Steuerungselemente / Controlling-Instrumente für die Führung eines Unternehmens essenziell wichtig.

Erste Schwachstellen hierbei können bereits in der Qualität der verarbeiteten Daten liegen, welche neben der Finanzbuchhaltung zumeist noch aus Subsystemen, wie der Betriebsdatenerfassung (BDE-System) oder einem separaten Warenwirtschaftssystem kommen können.

Bei der Unternehmensplanung sollte anhand von Sensitivitätsanalysen bekannt sein, welchen Einfluss beispielsweise Umsatzplanabweichungen oder Materialpreisschwankungen nicht nur auf das Unternehmensergebnis, sondern auch auf die Liquiditätsentwicklung des Unternehmens haben.

Mittels Nachkalkulationen sind die ursprünglichen Angebots-Kalkulationen regelmäßig zu überprüfen und bei der Deckungsbeitragsrechnung die Verrechnung von Gemeinkosten kritisch zu hinterfragen, um bestimmen zu können, womit man Geld verdient und womit eben nicht.

 

Beim Controlling zählt Qualität statt Quantität

Je nach Geschäftsmodell und Unternehmensgröße gibt es dann noch eine Vielzahl an weiteren Controlling-Instrumenten, deren Einsatz sinnvoll sein kann. Ein gutes Controlling definiert sich hierbei aber nicht über die Anzahl an Standardberichten, sondern zeichnet sich dadurch aus, dass die richtigen Daten und Analysen den entsprechenden Adressaten zur Verfügung gestellt werden.

Wollen Sie die Aussagekraft Ihrer kaufmännischen Steuerungselemente verbessern, unterstützen unsere Experten Sie gerne. Nehmen Sie Kontakt mit uns auf.


Kennzahlen: eine unübersichtliche Ansammlung von Zahlen und Berechnungen?

Der historische Ansatz, die Steuerung nach Ergebnis ist langsam und einseitig, da die Veränderungsrate der Unternehmensumwelt deutlich gestiegen ist. Um ein Unternehmen effizient lenken zu können, ist der (Nicht-) Eintritt des Erfolgs zu spät nachvollziehbar. Ein jederzeit verfügbares Management-Cockpit schafft Abhilfe.

Heute setzen viele Unternehmen auf integrierte Kennzahlensysteme und -Cockpits, die insbesondere nicht-monetäre Kennzahlen messen und jederzeit eine Einschätzung über die zukünftigen Entwicklungen des Unternehmens ermöglichen. Das Ziel von diesen ist, schnell und vollständig über die Gesamtheit des Unternehmens zu informieren. Denn sie bilden eine Grundlage zur kurzfristigen Ableitung von Handlungsbedarfen und stellen die Nachverfolgung und Erfolgsmessung von Maßnahmen sicher. Des Weiteren wird über Sollwerte auch die zukünftige Entwicklungsrichtung des Unternehmens auf Grundlage der langfristigen, strategischen Ausrichtung festgelegt und nachgehalten.

Ziele oder Visionen auf Unternehmensebene werden in einem methodischen stufenförmigen Prozess mithilfe von Kennzahlen in die Prozesssicht übersetzt. Denn die Prozesssicht bestimmt das Verhalten im Tagesgeschäft und ist somit die Grundlage für das Ergebnis. Hieraus folgt: Auf Managementebene wird erst eine effiziente Steuerung durch das Zusammenspiel und die Aggregierung der Prozesskennzahlen ermöglicht.

Fallstricke von Kennzahlen im Alltag

Irrelevanz In der Praxis werden vielfach einfach Kennzahlen und deren Sollwerte vorgegeben. Dies geschieht, ohne zu überprüfen, ob die Kennzahlen einen Bezug zu den Unternehmenszielen haben. Das reine Reporting von Zahlen bedeutet hohen Aufwand, sorgt für Unmut bei Mitarbeitern und resultiert in einem Labyrinth aus Zahlen, Daten und Fakten. So werden schließlich Informationen gesammelt, die dem Unternehmen außer Aufwand nichts bringen. Denn, sofern die Kennzahlen keinen Bezug zu konkreten Zielen haben, sind sie im unternehmerischen Sinne nutzlos.

Beispiel: Wer in der Produktion eine „Null-Fehler-Strategie“ einführt und als Kennzahl hierfür die Anzahl an Kundenreklamationen zu Grunde legt, tendiert zur Endkontrolle seiner Produkte und wird selten den Ausschuss und die Nacharbeit zwischen den Produktionsschritten als Quelle definieren. Eben hier allerdings wird die Basis für ein fehlerfreies Produkt gelegt.

1. Missbrauch und Manipulation

Kennzahlen werden aufgrund von Kenngrößen gebildet. Ereignisse müssen diesen Kenngrößen zugeordnet werden. Werden nun Kenngrößen oder Ereignisse im Sinne desjenigen definiert, dessen Handeln an der Kennzahl gemessen wird, so wird dieser versuchen, Ergebnisse in seinem Sinne zu definieren. Kenngrößen und Ereignisse unterliegen hierbei einem Interpretationsspielraum, sofern dieser nicht durch klare Vorgaben eingegrenzt und periodisch hinterfragt wird.

Beispiel: Wer die Anlageneffektivität von Produktionsstätten im internationalen Vergleich beurteilt, muss einen gleichen Bezugsrahmen setzen. Z.B. haben gesetzlich zulässige Betriebszeiten unterschiedlicher Länder Einfluss auf die Anlageneffektivität, sofern die Betriebszeit und nicht die einheitliche Kalenderzeit definiert ist. Von der hohen Anzahl an Feiertagen und damit der Reduktion der Betriebszeit im Vergleich zur Kalenderzeit profitiert dann insbesondere der Standort Deutschland. Der deutsche Produktionsleiter hat damit ein hohes Interesse die Betriebszeit und nicht die Kalenderzeit als Bezugsgröße zu wählen.

In ähnlicher Weise wird die Anlageneffektivität manipuliert, wenn Testzeiten als „geplante Stillstände“ in der Planbelegungszeit berechnet werden, deren Gutteilausbringung jedoch in die Berechnung der Gesamtproduktivität ohne anteilige Erhöhung der Zeit einfließen. 

Kennzahlen werden ebenso missbräuchlich benutzt, wenn automatisch „schlechte“ Kennzahlenwerte als „ungenügende“ Leistung des Mitarbeiters interpretiert werden. Denn die größte Angst von Mitarbeitern im Zusammenhang mit Kennzahlen ist, dass die Kennzahlen fehlerhaft interpretiert werden. Für die Mitarbeiter stellt sich leicht das Gefühl ein, dass ihr Ansehen darunter leiden könnte. Allerdings kann eine Abweichung zu Sollwerten an vielen Faktoren liegen, die sich nicht im Einflussbereich des Mitarbeiters befinden. Er hat dann keine Möglichkeit die Faktoren, die zum schlechten Kennzahlwert geführt haben, hinreichend zu beeinflussen. Abweichungen können z.B. daran liegen, dass sich Veränderungen am Markt ergeben haben, die Messung fehlerhaft war oder der Zielwert unrealistisch definiert wurde.

Um der Angst vor Fehlinterpretationen zu begegnen, ist ein besonderes Kommunikationsmanagement ohne Schuldzuweisungen notwendig. Darüber hinaus empfiehlt sich die Einführung eines strukturierten Problemlösungsprozesses, um aus Abweichungen im Prozess notwendige und nachhaltig wirksame Verbesserungen ableiten zu können.

2. Daten

Daten sind Angaben über Sachverhalte. Aus ihnen kann Wissen extrahiert werden, wenn bestimmte Qualitätskriterien für Daten eingehalten werden:

Korrektheit (Übereinstimmung mit der Realität), Konsistenz (kein Widerspruch des Datensatzes zu anderem Datensatz), Zuverlässigkeit (Nachvollziehbarkeit der Entstehung), Vollständigkeit (Einbeziehung aller notwendigen Attribute), Genauigkeit (Exaktheit), Relevanz (Stimmigkeit von Informationsgehalt und jeweiligem Informationsbedarf), Einheitlichkeit (einheitlicher Aufbau Informationen eines Datensatzes), Eindeutigkeit (eindeutig Interpretierbarkeit) und Verständlichkeit (Anschaulichkeit der Datensätze in ihrer Begrifflichkeit und ihrem Aufbau).

Wenn Daten nicht über die entsprechenden Qualitätskriterien verfügen, sind diese als Grundlage zur Erhebung von Kennzahlen ungeeignet.

Beispiel: In einem Unternehmen werden Anlagen im Automatikbetrieb betrieben. Eine Maschinendatenerfassung ist vorhanden. Gleichzeitig werden Maschinendaten händisch erfasst. Maschinendatenerfassung und händische Aufschreibung weisen starke Unterschiede auf. Viele Kurzstillstände von wenigen Sekunden werden nicht im händischen System erfasst. Auch werden Maschinenstillstände, die gleichen Ursprungs sind, in der händischen Erfassung häufig – aber nicht immer – zusammengezählt. Die händisch aufgezeichneten Daten stimmen weder mit der Realität überein (Korrektheit), noch werden sie zuverlässig ermittelt, d.h. mit einem konstanten systematischen Fehler. Die händische Ermittlung verfälscht den Datensatz so stark, dass auf dieser Grundlage keine Aussagefähigkeit besteht. Die geringe Anzahl an Maschinenstopps pro Stunde steht im Widerspruch zur ermittelten Anlageneffektivität und geringen Anzahl an Breakdowns. Trotzdem dient dieser Datensatz, insbesondere die Anzahl an Maschinenstopps pro Stunde, als Kennzahl für die Entwicklung im Bereich Autonomous Maintenance.

Gerne begleiten wir Sie bei der Auslegung und Implementierung ihres Kennzahlensystems bzw. bei der nachhaltigen Optimierung Ihrer Prozesse.


Die Robustheit von Geschäftsmodellen überprüfen – Artikel in Business World – Beschreibung des Geschäftsmodells und die Analyse der Einflussfaktoren im Fokus

Die zunehmende Dynamik der Märkte zwingt Unternehmen, ihre Strategien und Planungen immer häufiger zu hinterfragen und dabei zudem in zwei Richtungen zu denken. Einerseits muss das bestehende Geschäftsmodell effizienter gestaltet werden, um Marktanteile und Wettbewerbspositionen zu verteidigen, andererseits muss es regelmäßig radikal in Frage gestellt werden, um neue Produkte oder Geschäftsmodelle zu entwickeln, die
die Grundlage für die langfristige Überlebensfähigkeit sind. Aber wie kann ein Unternehmen sein Geschäftsmodell systematisch und effizient überprüfen und damit diese wichtige Aufgabe erfüllen? Der Geschäftsführende Gesellschafter der plenovia Unternehmensberatung (bis 1.5.2020 unter Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung firmierend), beschreibt ein passendes Vorgehen.

Acht Fragen zum Gefährdungspotenzial des Geschäftsmodells

  1. Wer sind die relevanten Akteure mit Blick auf mein Geschäftsmodell und was sind deren jeweiligen Ziele und Einflussmechanismen?
  2. Wie haben sich diese im Lauf der Zeit verändert und welche Implikationen ergeben sich hieraus für das Geschäftsmodell?
  3. Zeigen Veränderungen in den Wettbewerbsbedingungen Richtungen für eine Veränderung des Geschäftsmodells auf? Wenn ja, welche?
  4. Gab es in der Vergangenheit in der Branche signifikante Innovationen beim Geschäftsmodell? Wenn ja, was waren die Auslöser hierfür?
  5. Welche Technologien beeinflussen gegenwärtig das Geschäftsmodell?
  6. Wie verändern sich diese Technologien? Wie sehen diese Technologien zukünftig aus?
  7. Was sind die relevanten Trends in meinem Umfeld?
  8. Wie wirken diese Trends auf die unterschiedlichen Akteure eines Geschäftsmodells? Werden Schwächen oder Stärken des Geschäftsmodells durch diese tendenziell verstärkt oder abgeschwächt?

Den kompletten Artikel lesen "Die Robustheit von Geschäftsmodellen überprüfen" 


Studie des HBW und plenovia Unternehmensberatung „Erfolgreich Fashion Handeln” – Textilhändler haben Handlungsbedarf bei Strategie, Verkauf und operativen Prozessen

Gerade mittelständische Händler haben, um ihre Marktposition zu sichern oder zu verbessern, in drei wesentlichen Bereichen Handlungsbedarf: in ihrer Strategiedefinition, im Verkauf und bei operativen Prozessen. Dies zeigt eine aktuelle Studie, begleitet von einer Umfrage unter Textileinzelhändlern im Südwesten, die der Handelsverband Baden-Württemberg (HBW) jetzt mit der Beratungsgesellschaft für Restrukturierung und Sanierung, plenovia (bis 1.5.2020 unter "Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung firmierend), vorgestellt hat. Der HBW unterstreicht daher seine Forderung an die Politik, den mittelständischen Handel in den notwendigen strategischen Entwicklungsprozess zu begleiten zu fördern, so Sabine Hagmann, Hauptgeschäftsführerin des HBWs.

„Globalisierung, Digitalisierung und Individualisierung stellen neue Anforderungen an stationäre Händler. Es fehlt jedoch häufig an Transparenz über den grundsätzlichen Bedarf und die zielgerichtete Nutzung vieler Veränderungsmöglichkeiten“, erklärt Sabine Hagmann, Hauptgeschäftsführerin des Handelsverbandes Baden-Württemberg. Insbesondere im Mittelstand gibt es häufig weniger Erfahrungswerte, Managementstrukturen und Ressourcen bei der Bewertung und dem Einsatz von Instrumentarien, um die neuen Herausforderungen zu meistern. Denn Potential hat der Fashionhandel durchaus: Der Markt wächst – die Ausgaben für Bekleidung stiegen in Deutschland von 2010 auf 2017 um 10,5 Prozent auf 62 Mrd. Euro. Nur hat gerade der Mittelstand erhebliche Probleme, seine Marktanteile zu halten. „Gegen die großen Händler sowie den Onlinehandel hilft die Kombination aus Online-Auftritt und stationärem Verkauf, der allerdings zu einem Shopping-Erlebnis mit gutem Service und Beratung entwickelt werden muss“, sieht der Studienleiter der plenovia Unternehmensberatung erste Maßnahmen.

Kanalübergreifend Kundennutzen wie Marke und Shopping-Erlebnis darstellen

Ziel der Studie war es, untermauert durch eine Umfrage bei Modehändlern in Baden-Württemberg, aktuelle Defizite in den Unternehmen zu lokalisieren und Lösungsstrategien zu entwickeln. Denn, so die Autoren der Studie: Das Online-Thema kann eine neue Umsatzquelle für mittelständische Händler sein. Um wirtschaftlich zu handeln, braucht es jedoch ein schlüssiges Konzept aus den Komponenten Online-Auftritt, Online-Produktportfolio und logistische Abbildung. Betont wurde allerdings auch, dass der Online-Verkauf an sich keineswegs ein Must-have für stationäre Händler ist. Vielmehr gehe es darum, die Marke und das Shopping-Erlebnis in den Mittelpunkt des Kundennutzens und zur Abgrenzung von Internet Pure Playern zu rücken.

Kunden nutzen zahlreiche Kanäle und Geräte (Omnichannel), um sich über Marken und Produkte zu informieren. Allerdings tun sich Unternehmen sehr schwer, ihre Kommunikation einerseits kanalübergreifend und individuell zu gestalten und andererseits einheitliche Botschaften an den Kunden zu senden. Zumal es an ausreichenden On- und Offline-Daten fehlt. Den (Ziel)Kunden zu kennen, wird wichtiger, da die Kundenbindung in Zukunft tendenziell schwerer aufzubauen ist. Genau hier jedoch kann der stationäre Händler seine Stärken wie gute Beratung und Service ausbauen und positionieren. Dass viele Kunden rigoros „grenzenlos“, also kanalübergreifend shoppen, unterschätzen noch zu viele Händler. Ebenso das Potential, was die Digitalisierung zur Senkung der Kosten oder effizienteren Gestaltung von Abläufen und eben zur Kundenbindung bietet.

Drei zentrale Handlungsfelder wichtig

Basierend auf der Auswertung vorhandener Studien im Modebereich und der aktuellen Erhebung definieren die Autoren drei zentrale Handlungsfelder für Modeeinzelhändler: in der Strategiedefinition, in der Logistik und bei operativen Prozessen im Unternehmen.

Die strategische Ausrichtung muss aktuelle Veränderungen widerspiegeln: So erhöht die Digitalisierung die Anforderungen der Kunden an Transparenz, Mitgestaltungsmöglichkeiten und Service. Dies mündet in der Nachfrage nach mehr Produktinformationen, der Möglichkeit zur individuellen Produktgestaltung, nach Betreuung und Kauf über Omnichannel (bspw. durch „Curated-Shopping“, also betreutes Einkaufen, und/oder „Click & Collect“) sowie in der Erwartung von optimaler Passform, Warenverfügbarkeit und kurzer Lieferzeiten. Auch der gesellschaftliche Wandel bringt Veränderungen, die für den Modehandel unmittelbar relevant sind: So achten Kunden mehr auf soziale und ökologische Nachhaltigkeit, was auch den Re-Commerce fördert. Zugleich werden ältere Kunden immer „jünger“ und damit modebewusster. Ein weiterer Trend: Zukünftig werden internationale „Internet Pure Player“ in den regionalen, stationären Handel drängen. Nicht zuletzt bedroht auch die zunehmende Vertikalisierung im Handel selbst die Kundenbindung des „klassischen“ (nicht selbst produzierenden) Handels. Weitere Empfehlungen der Autoren: Marken sollten repositioniert (mehr als die Hälfte deutscher Konsumenten ist markenaffin und –loyal!) und Kollektionen optimiert werden.

Beim Handlungsfeld „Verkauf“ stellen die Autoren der Studie fest: Für stationäre Händler wird die optimale Produktdarstellung sowie individuelle Beratung bedeutender. Gegenüber dem reinen Online- Kauf können und müssen stationäre Konzepte dem Kunden Mehrwert durch persönliche Beratung, durch gutes Fachpersonal, Ambiente und Erlebnisse bieten. Stationär wird hier eine Vernetzung zu Partnern und die Integration in ein Erlebniskonzept wichtig – z.B. Berater, Animateure, Stylisten, Gastronomen oder Trainer.

Als drittes Handlungsfeld erweisen sich operative Prozesse als zentral: Sie sollten verschlankt und wo möglich digitalisiert werden – häufig fehle es in Unternehmen noch an Omnichannel-Expertise. Logistik, Abläufe und Strukturen sind aber ebenfalls zwingend auf digitale Anforderungen anzupassen.

Zusammenfassend muss festgestellt werden, dass gerade kleine und mittlere Modehändler aufgrund der Digitalisierung unter einem hohen Innovationsdruck stehen. Die Preise im Modefachhandel stagnieren quasi seit Jahren, Margen und Renditen sinken hingegen kontinuierlich. Zugleich sind große Investitionssummen und zunehmend qualifizierteres Fachpersonal nötig, um den aktuellen Anforderungen gerecht zu werden. „Andererseits kann der stationäre Fachhandel gerade im Prozess der Digitalisierung seine Stärken wie Kundennähe, Service und Beratung betonen und weiterentwickeln“, so Studienleiter Kim Höver.

Fachliche Informationen zur Studie von HBW und der plenovia Unternehmensberatung erhalten Sie von Marius Haubrich, Geschäftsführer, Handelsverband Baden-Württemberg, Telefon 0711 6486423, E-Mail haubrich@hv-bw.de und plenovia Unternehmensberatung, Telefon 030 81 45 21 96-2, E-Mail florian.schercher@plenovia.de 

Die Vollstudie kann unter der nachfolgenden E-Mail handelsstudie@buchalik-broemmekamp.de direkt angefordert werden.


Sanierungsverfahren der Hebar Gesenkschmiede erfolgreich beendet

  • Amtsgericht hebt Eigenverwaltung auf
  • Sämtliche Arbeitsplätze konnten gerettet werden
  • Hebar will Kundenstruktur weiter ausbauen

Halver, 4. Oktober 2018. Das Amtsgericht Hagen hat das Eigenverwaltungsverfahren der Hebar Gesenkschmiede GmbH aufgehoben. Das Unternehmen gilt damit als erfolgreich saniert und entschuldet. Nachdem die Gläubiger den Insolvenzplan Anfang September einstimmig angenommen hatten, konnte der Weg für die Beendigung des Sanierungsverfahrens eingeleitet werden. Hebar-Geschäftsführer Ulrich Barz, Sanierungsgeschäftsführer Nils Averbeck sowie die Düsseldorfer Kanzlei und Unternehmensberatung Buchalik Brömmekamp hatten das Sanierungskonzept entwickelt. Es regelt die Entschuldung sowie die erforderlichen Sanierungsmaßnahmen zum Fortbestehen der des Unternehmens. Bereits im Verfahren hat Hebar seine Kundenstruktur neben dem Automobilsektor deutlich verbreitert. Alle 27 Arbeitsplätze blieben trotz des Verfahrens erhalten.

Das über 130 Jahre alte Familienunternehmen, das hochwertige Schmiedestücke nach Kundenvorgaben produziert, war im vergangenen Jahr aufgrund des Diesel-Abgas-Skandals in die wirtschaftliche Schieflage geraten. Eine Dieselventilklappe, deren Produktion bis dato einen erheblichen Teil des Umsatzes ausmachte, wurde plötzlich vom Kunden nicht weiter benötigt. Der mit dem Auftragsverlust einhergehende Umsatzeinbruch konnte trotz sofortiger Maßnahmen nicht aufgefangen werden. Die Geschäftsleitung entschloss sich deshalb zu einer Sanierung des Unternehmens im Rahmen einer Eigenverwaltung.

„Hebar konnte die schwierige Phase durch die hohe Loyalität und Einsatzbereitschaft unserer Mitarbeiter sowie das uneingeschränkte Vertrauen der Kunden und Lieferanten meistern. Durch das Eigenverwaltungsverfahren konnten wir uns wieder wettbewerbsfähig am Markt aufstellen. Ich bedanke mich deshalb bei allen Beteiligten. Wir durchlaufen aktuell eine sehr positive Entwicklung“, erklärt Hebar-Geschäftsführer Ulrich Barz.

Mit der Eigenverwaltung nutzte die Gesenkschmiede eine Sanierungsmöglichkeit, die Unternehmen erst seit 2012 zur Verfügung steht. Im Vordergrund der sogenannten Sanierung unter Insolvenzschutz steht die Fortführung des Unternehmens, weshalb die unternehmerische Verantwortung auch bei der Geschäftsführung verbleibt, die den Sanierungsprozess selbstständig ohne Einsatz eines Insolvenzverwalters durchführt.

Der Sanierungsgeschäftsführer, der Hebar planmäßig wieder verlassen wird, sieht ebenfalls gute Chancen für die nachhaltige Fortführung des Unternehmens: „Die Signale stehen auf grün. Das Umsatzniveau des Vorjahres konnte trotz des Wegfalls eines Großkunden wieder erreicht werden. Jetzt gilt es die begonnenen Maßnahmen konsequent weiter zu führen.“ In der Zukunft wird sich Hebar noch unabhängiger vom Automotiv-Bereich aufstellen. Der Grundstein hierfür wurde bereits im Rahmen des Sanierungsverfahrens gelegt, indem es dem Unternehmen bereits gelang, den Vertrieb neu auszurichten und eine Vielzahl neuer Kunden aus dem Maschinen- und Anlagenbau sowie der Luftfahrt zu akquirieren. In der Phase der Eigenverwaltung hat Hebar sechs Neukunden gewinnen können und vierzig Neuteile erhalten. Von diesen vierzig Neuteilen stammen 25 von Neukunden und 15 von bereits bestehenden Kunden, die dem Unternehmen dadurch ihre Unterstützung zukommen ließen. „Das, was uns im vergangenen Jahr passiert ist, soll sich nicht noch einmal wiederholen. Die Insolvenz hat uns gelehrt, dass man sich als Unternehmer niemals zu sehr von einem Kunden oder gar einer Branche abhängig machen sollte. Wir haben eine zweite Chance bekommen, die werden wir nutzen“, erklärt Ulrich Barz abschließend.