Als deutsche Vorzeigeindustrie war der Maschinenbau lange Zeit das Zugpferd der deutschen Wirtschaft und bewegte sich im Umfeld eines freien Welthandels an der Spitze der Technologie. Die Nachfrage überstieg häufig das Angebot und Geschäftsführer und Vorstände waren grundsätzlich mit Fragen von Wachstum, Investitionen, Fachkräftegewinnung und technischer Entwicklung beschäftigt.
Seit 2020 hat sich dieses Umfeld jedoch radikal verändert. Zunächst brachte die Corona-Pandemie die etablierten Lieferketten durcheinander, dann brachen durch den Ukraine-Krieg ganze Märkte in Russland weg. Zusätzlich tritt China verstärkt als Konkurrent auf den Weltmärkten auf, und die unter Donald Trump salonfähig gewordene Idee von Zöllen und Protektionismus erschwert es dem exportorientierten Maschinenbau zusätzlich.
Es ist also an der Zeit, in den Chefetagen auch die Risiken stärker zu betrachten, da das aktuelle Marktumfeld interne Ineffizienzen nicht mehr so leicht verzeiht, mangelnde Wettbewerbsfähigkeit gnadenlos offengelegt wird und die Rückzahlung von Corona-Darlehen häufig die Liquidität belastet. Zusätzlich hat der Gesetzgeber mit dem § 1 des Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetzes (StaRUG) den Geschäftsleitern die Krisenfrüherkennung explizit ins Stammbuch geschrieben.
Passend hierzu hat das IDW mit dem S 16 einen Standard erarbeitet, der die Ausgestaltung eines Krisenfrüherkennungssystems und eines ggf. folgenden Krisenmanagements weiter konkretisiert.
Grundlage der Krisenfrüherkennung ist eine (integrierte) Unternehmensplanung
Eine integrierte Unternehmensplanung ist das zentrale Steuerungsinstrument, um die finanzielle Zukunft eines Unternehmens realistisch abzubilden und fundierte Entscheidungen zu treffen. „Integriert“ bedeutet in diesem Kontext, dass Ergebnisrechnung, Bilanz und Liquiditätsplanung nicht isoliert betrachtet werden, sondern logisch miteinander verknüpft sind. Jede operative oder strategische Entscheidung wirkt sich somit automatisch auf alle drei Teilpläne aus.
Ein klassisches Beispiel hierfür ist die Investition in eine neue Maschine. In der Erfolgsrechnung erscheinen Abschreibungen sowie gegebenenfalls höhere Produktionsmengen. Gleichzeitig erhöht sich in der Bilanz das Anlagevermögen, während die Liquiditätsplanung den tatsächlichen Zahlungsmittelabfluss zum Zeitpunkt der Anschaffung berücksichtigt. Erst die integrierte Betrachtung zeigt, ob das Unternehmen die Investition nicht nur ergebniswirksam, sondern auch liquiditätsseitig tragen kann.
Ähnlich verhält es sich bei langlaufenden Projekten, die zu Bestandsveränderungen führen. Werden Leistungen erbracht, aber noch nicht fakturiert, dann steigen die unfertigen Erzeugnisse in der Bilanz. In der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) verbessert sich das Ergebnis durch die Bestandsmehrung, obwohl noch kein Geld geflossen ist. Die Liquiditätsplanung zeigt hingegen eine unveränderte Belastung, da Material- und Personalkosten bereits bezahlt wurden. Gerade in Krisensituationen ist dieser Effekt oft ein wesentlicher Treiber für Liquiditätsengpässe, selbst bei vollen Auftragsbüchern.
Ein weiteres Beispiel ist die Verlängerung von Zahlungszielen für Kunden. Operativ kann dies sinnvoll sein, um Aufträge zu sichern. In der Bilanz steigen jedoch die Forderungen, und in der Liquiditätsplanung verschiebt sich der Mittelzufluss nach hinten. Die integrierte Planung macht sichtbar, ob das Unternehmen diese Streckung verkraftet oder ob zusätzliche Finanzierung notwendig wird.
Damit schafft die integrierte Unternehmensplanung Transparenz über die Wechselwirkungen im Geschäftsmodell und stellt insbesondere sicher, dass keine Effekte vergessen werden.
Für ihre Erstellung stehen heute zahlreiche spezialisierte Tools zur Verfügung. Diese Systeme sind darauf ausgelegt, Ergebnisrechnung, Bilanz und Cashflow automatisch miteinander zu verknüpfen. Änderungen in einem Teilplan wirken sich unmittelbar auf alle anderen Bereiche aus. Wird beispielsweise eine neue Maschine geplant, erzeugt das Tool automatisch die entsprechenden Abschreibungen, bilanziellen Effekte und Liquiditätsabflüsse. Ebenso werden Bestandsveränderungen aus langlaufenden Projekten oder die Verlängerung von Zahlungszielen systemseitig korrekt abgebildet, ohne dass der Anwender manuell nachsteuern muss.
Im Vergleich dazu ist eine integrierte Planung in Excel zwar flexibel und kostengünstig, aber deutlich fehleranfälliger. So muss etwa die Verknüpfung von GuV, Bilanz und Liquidität manuell modelliert werden ‒ oft über hunderte Formeln und Querverweise hinweg. Eine kleine Änderung, etwa die Anpassung der Zahlungsziele eines Kunden, kann schnell zu Inkonsistenzen führen, wenn nicht alle abhängigen Zellen sauber aktualisiert wurden. Auch komplexe Sachverhalte wie Bestandsveränderungen oder projektbezogene Fertigungsgrade lassen sich zwar in Excel abbilden, erfordern jedoch einen erheblichen Modellierungsaufwand und regelmäßige Plausibilitätsprüfungen.
Wie lässt sich ein guter Planungsprozess aufsetzen?
Der Prozess beginnt mit dem initialen Aufsetzen der Planung und mündet in einen regelmäßigen monatlichen Soll-Ist-Abgleich, der das Unternehmen steuerungsfähig hält. Die Verantwortung für die Erstellung und Pflege des Modells liegt in der Regel beim Controlling. Vertrieb, Einkauf, Produktion, Finanzabteilung und Geschäftsführung liefern kontinuierlich Input. Zu beachten ist hier allerdings, dass die entsprechende Kompetenz im Controlling vorhanden sein oder aufgebaut werden muss. Neben einem guten technischen Verständnis des integrierten Modells, sollte die verantwortliche Person auch in der Lage sein, die tatsächlichen Geschehnisse im Unternehmen in Zahlen zu übersetzen. Neben Kenntnissen in der Finanzbuchhaltung und Rechnungslegung erfordert dies auch viel Erfahrung im Aufbau integrierter Planungen sowie Verständnis für betriebliche Abläufe.
Zu Beginn definiert das Controlling gemeinsam mit der Geschäftsführung die Planungsarchitektur: Welche Produkte und Projekte sollen geplant werden, wie detailliert sollen Kosten und Kapazitäten abgebildet werden, und welche strategischen Annahmen gelten? Anschließend liefert der Vertrieb Absatzmengen, Projektlaufzeiten und erwartete Zahlungsziele. Der Einkauf steuert Informationen zu Materialpreisen, Lieferzeiten und geplanten Rahmenverträgen bei. Die Produktion meldet Kapazitäten, geplante Investitionen und Fertigungsgrade. Die Finanzabteilung stellt Finanzierungsbedingungen und Working-Capital-Annahmen bereit.
Das Controlling erstellt aus diesen Bausteinen ein integriertes Modell, das GuV, Bilanz und Cashflow logisch miteinander verknüpft.
Nach der Freigabe durch die Geschäftsführung beginnt der monatliche Update-Prozess. Vertrieb, Einkauf und Produktion melden aktuelle Ist-Daten und Forecasts. Das Controlling vergleicht diese mit den Planwerten und analysiert Abweichungen. Typische Beispiele: Ein Projekt verzögert sich um zwei Monate, wodurch geplante Umsätze später realisiert werden und die Bestände stärker steigen als erwartet. Oder ein Kunde nutzt die vereinbarten längeren Zahlungsziele voll aus, was zu einer unerwarteten Liquiditätslücke führt. Auch Materialpreissteigerungen im Einkauf können die geplanten Margen deutlich beeinflussen.
Basierend darauf aktualisiert das Controlling die Planung rollierend, simuliert alternative Szenarien und bereitet Entscheidungsgrundlagen für die Geschäftsführung vor. In regelmäßigen Management-Reviews werden die Ergebnisse diskutiert und Maßnahmen abgeleitet, beispielsweise die Anpassung von Kapazitäten, die Nachverhandlung von Zahlungszielen oder die Sicherstellung zusätzlicher Finanzierung.
So entsteht ein dynamischer Planungsprozess, der das Unternehmen nicht nur steuert, sondern auch frühzeitig Risiken sichtbar macht.
Sonderthemen, die außerhalb des normalen operativen Geschäfts liegen, müssen systematisch in einem integrierten Planungsprozess erfasst und bewertet werden. Dazu gehören externe Schocks wie neue Zollregelungen, das Auftreten eines aggressiven Wettbewerbers oder das Wegbrechen von Kunden. Da diese Faktoren oft unsicher sind und sich dynamisch entwickeln, werden sie idealerweise über Szenarien und Sensitivitätsanalysen in die Planung integriert.
Ein Beispiel: Führt ein neues Zollregime zu einem um 8 Prozent höheren Importpreis für ein zentrales Bauteil, reicht es nicht aus, diese Kostensteigerung nur in der GuV zu berücksichtigen. In der integrierten Planung wirken sich die höheren Materialkosten nämlich auch auf Margen, Bestände und Liquidität aus. Das Controlling modelliert daher mehrere Varianten – etwa ein Basis-Szenario ohne Zollerhöhung, ein mittleres Szenario mit moderaten Aufschlägen und ein Stressszenario mit maximalen Belastungen. So kann die Geschäftsführung beurteilen, ob Preisanpassungen, alternative Lieferanten oder zusätzliche Finanzierung notwendig werden.
Ähnlich verhält es sich beim Eintritt eines neuen Konkurrenten, der die Preise drückt oder Marktanteile abnimmt. Der Vertrieb liefert Annahmen zu möglichen Absatzverlusten, während die Produktion prüft, ob Kapazitäten angepasst werden müssen. Das Controlling simuliert die Auswirkungen auf den Umsatz, die Deckungsbeiträge und den Cashflow. Ein realistisches Stressszenario könnte beispielsweise einen Umsatzrückgang von 15 Prozent bei gleichbleibenden Fixkosten abbilden.
Noch gravierender sind die Folgen, wenn wichtige Kunden oder Märkte wegbrechen, etwa durch geopolitische Spannungen oder regulatorische Eingriffe. Hier wird häufig ein Worst-Case-Szenario modelliert, das zeigt, wie lange das Unternehmen unter den neuen Bedingungen liquide bleibt und welche Maßnahmen erforderlich wären (zum Beispiel Kurzarbeit, Kostensenkungsprogramme oder die Erschließung alternativer Absatzmärkte).
Mithilfe dieser strukturierten Szenario-Logik wird die integrierte Planung zu einem Frühwarnsystem. Sie zeigt nicht nur, wie das Unternehmen im Basis-Szenario performt, sondern auch, wie robust es gegenüber externen Schocks ist. Dies ist ein entscheidender Vorteil, insbesondere in Krisensituationen.
Gegensteuerungsmaßnahmen in der Krise
Die Planung ist allerdings kein Selbstzweck. Neben einer haftungsvermeidenden Dokumentationsfunktion erfüllt sie insbesondere eine Steuerungsfunktion. Bereits in § 1 StaRUG ist festgelegt, dass die Geschäftsleitung bei Erkennen bestandsgefährdender Entwicklungen geeignete Maßnahmen ergreifen muss. Idealerweise werden Maßnahmen bereits so frühzeitig eingeleitet, dass es gar nicht erst zu einer fortgeschrittenen Krisensituation (Ertrags- oder Liquiditätskrise bzw. Insolvenzreife) kommt. Angesichts der bereits oben erwähnten Herausforderungen können sich Krisen heute jedoch sehr viel schneller entwickeln, sodass im Sinne des Unternehmens und der Organe schnelles und auch durchgreifendes Handeln gefragt sein kann. Hierzu stehen uns inzwischen situationsadäquate Instrumente zur Verfügung, auf die auch im IDW S 16 verwiesen wird.
Das Sanierungskonzept (IDW S 6) als Lösung der Erfolgskrise
Ein IDW S 6 wird zwar häufig erst von der Bank im Sinne eines Gutachtens gefordert, und es bedarf dann eines unabhängigen Dritten für die Erstellung, der dann auch eine gutachterliche Stellungnahme zur Sanierungsfähigkeit abgibt. Doch auch ohne die Forderung eines Gläubigers kann und sollte der IDW S 6 jedem Geschäftsführer als Leitfaden für die Erstellung eines Sanierungskonzepts dienen, da er eine gute Anleitung für das Vorgehen darstellt. Mit den Worten des OLG Köln handelt es sich um „einleuchtende Vernunfterwägungen, die bei jeder geplanten Sanierung angestellt werden müssen“.
Ein tragfähiges Sanierungskonzept nach IDW S 6 – und im Sinne der Rechtsprechung – bündelt die wesentlichen Elemente, die zeigen, warum ein Unternehmen in die Krise geraten ist und wie es realistisch wieder herausgeführt werden kann. Ausgangspunkt ist eine klare Analyse der Krisenursachen. Ein Maschinenbauer kann beispielsweise durch veraltete Produkte in die Absatzkrise geraten oder durch ineffiziente Prozesse in eine Liquiditätskrise rutschen. Darauf aufbauend folgt die Fortführungsprognose, die sowohl die kurzfristige Zahlungsfähigkeit als auch die mittelfristige wirtschaftliche Überlebensfähigkeit bewertet.
Zentral ist das Leitbild des sanierten Unternehmens: Wie sieht das Geschäftsmodell nach der Sanierung aus? Ein Handelsunternehmen könnte sich beispielsweise auf margenstarke Sortimente konzentrieren und unrentable Filialen schließen. Daraus leiten sich konkrete Sanierungsmaßnahmen ab – operative Kostensenkungen, eine strategische Neuausrichtung oder finanzwirtschaftliche Schritte wie Rangrücktritte oder Gesellschafterdarlehen.
Diese Maßnahmen müssen in der integrierten Planung quantifiziert werden. GuV, Bilanz und Liquidität zeigen, ob das Konzept tragfähig ist. Abschließend ist ein Umsetzungs- und Monitoringplan erforderlich, der Verantwortlichkeiten, Meilensteine und Frühwarnindikatoren definiert. Erst wenn all diese Elemente schlüssig ineinandergreifen, sprechen Gerichte von einer „überwiegend wahrscheinlichen“ Sanierungsfähigkeit.
Bei guter Umsetzung wird die im Konzept erarbeitete Gesundung des Unternehmens so zum Teil der Krisenfrüherkennung und lässt sich in den dann bereits etablierten Planungsprozess integrieren.
StaRUG – eine Lösung für die Liquiditätskrise
Das StaRUG eröffnet Unternehmen einen präventiven Restrukturierungsrahmen, der zwischen außergerichtlicher Sanierung und Insolvenzverfahren angesiedelt ist. Es richtet sich an Unternehmen, denen Zahlungsunfähigkeit droht, die aber noch nicht zahlungsunfähig oder überschuldet sind. Damit soll eine Sanierung in einem frühen Krisenstadium ermöglicht werden, bevor die Insolvenzordnung greift. Im Rahmen eines Sanierungskonzeptes kann das StaRUG genutzt werden, um die finanzielle Restrukturierung zu beschleunigen.
Eine Zugangsvoraussetzung ist insbesondere das Vorliegen einer drohenden Zahlungsunfähigkeit im Sinne des § 18 Insolvenzordnung (InsO). Das bedeutet, dass Unternehmen absehbar ihre fälligen Verbindlichkeiten künftig nicht mehr vollständig bedienen können, sich aber noch in der Lage befinden, eigenverantwortlich zu handeln. Das StaRUG schließt somit die Lücke zwischen rein vertraglichen Lösungen und dem formellen Insolvenzverfahren.
Sein Kern liegt in der Möglichkeit, finanzielle Verbindlichkeiten gezielt zu restrukturieren, ohne das gesamte Unternehmen in ein Insolvenzverfahren zu führen. Dazu gehören etwa Anpassungen von Kreditbedingungen, Stundungen, Haircuts oder die Umwandlung von Forderungen in Eigenkapital. Der Gesetzgeber stellt hierfür einen „Instrumentenkasten“ bereit, der eine schnelle und fokussierte Entschuldung ermöglicht.
Besonders attraktiv ist, dass einzelne Gläubigergruppen – etwa Banken – auch gegen den Willen einzelner Mitglieder überstimmt werden können, sofern eine qualifizierte Mehrheit zustimmt. Damit schafft das StaRUG einen strukturierten und rechtssicheren Weg, um finanzielle Lasten zu reduzieren und die Fortführung des Unternehmens zu sichern.
Eigenverwaltung als Lösung bei eingetretener Insolvenz
Die Eigenverwaltung gemäß dem Gesetz zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen (ESUG) bietet Unternehmen die Möglichkeit, sich im Rahmen eines Insolvenzverfahrens unter eigener Leitung zu sanieren. Voraussetzung ist, dass keine Umstände vorliegen, die erwarten lassen, dass die Eigenverwaltung zu Nachteilen für die Gläubiger führt. In der Praxis bedeutet das: Das Management muss sanierungsfähig und -willig sein, ein tragfähiges Konzept vorlegen und die Krise aktiv steuern können. Die Eigenverwaltung wird häufig bereits im Stadium der drohenden Zahlungsunfähigkeit beantragt, um frühzeitig einen strukturierten Sanierungsprozess einzuleiten. Sie steht jedoch auch bei Überschuldung oder eingetretener Zahlungsunfähigkeit offen.
Der große Vorteil der Eigenverwaltung besteht darin, dass das Unternehmen weiterhin die operative Kontrolle behält, während ein Sachwalter die Gläubigerinteressen überwacht. Dadurch lassen sich Verbindlichkeiten gerichtlich geordnet restrukturieren, ohne dass die unternehmerische Handlungsfähigkeit verlorengeht. Im Rahmen eines Insolvenzplans können beispielsweise Forderungsverzichte, Quotenregelungen, Stundungen oder DebtEquitySwaps umgesetzt werden. Auch langfristige Verträge, wie etwa Miet- oder Lieferverträge sowie Arbeitsverträge, können angepasst oder beendet werden, wodurch eine erhebliche Entlastung entsteht.
Die Eigenverwaltung verbindet somit die Vorteile eines Insolvenzverfahrens, wie Rechtssicherheit, Eingriffsmöglichkeiten und Gläubigermehrheitsentscheidungen, mit der Flexibilität einer unternehmerisch geführten Sanierung. Für viele Unternehmen ist sie deshalb ein wirkungsvolles Instrument, um sich nachhaltig zu entschulden und wettbewerbsfähig neu aufzustellen. Insbesondere führt sie schneller zu den im Sanierungskonzept erarbeiteten Effekten.
Dieser Artikel erscheint in der Publikation „EXIS|TENZ Magazin für Finanzen, Restrukturierung, Sanierung und Wirtschaft“, Ausgabe Nummer 60.
