Die wirtschaftliche Krise in Deutschland macht vor keiner Branche halt. Doch lässt sich eine Krise als Chance begreifen? Im Interview mit dem Bundesverband LandBauTechnik beantwortete Dr. Utz Brömmekamp, Geschäftsführender Gesellschafter der plenovia GmbH, die Frage, welche Auswege er sieht und worauf es im finanzwirtschaftlichen Tagesgeschäft jetzt ankommt.
Denn zwischenzeitlich ist die Krise auch in der Landbautechnik angekommen. Zudem sind strukturelle Herausforderungen zu meistern. Zunehmend werden Betriebe mangels Nachfolge verkauft, geschlossen oder fusioniert. Absatzmärkte brechen weg. Die Zahlungsmoral lässt nach.
Wie bewerten Sie die allgemeine wirtschaftliche Lage in Deutschland?
Dr. Brömmekamp: Jede Zeit hat ihre Herausforderung. Aktuell erleben wir nach der globalen Finanzmarktkrise 2008/2009 und der ebenfalls globalen Pandemie-Krise 2020-2022 eine nationale Wirtschaftskrise, getriggert durch überbordende Bürokratie, Fachkräftemangel und überhöhte Preise allenthalben. Hinzukommt eine tiefgreifende Verunsicherung auf Investoren- und Finanzierungsseite aufgrund der zum Teil chaotischen und nicht abschätzbaren politischen Lage im In- und Ausland. Es besteht der Eindruck, dass die deutsche Wirtschaft in eine Art Schockstarre verfallen ist und taugliche Impulse fehlen, diese wieder zu lösen.
Sind alle Branchen gleichermaßen betroffen?
Dr. Brömmekamp: Im Grunde ja, wenngleich mit unterschiedlicher Intensität und zeitlicher Abfolge. Konsumzurückhaltung und Online-Shopping führte bereits zu einer veritablen Krise im Einzelhandel. Energieintensive Produktionsbetriebe geraten zunehmend in Schwierigkeiten. Die Textilbranche hat ihre Krisenjahre fast hinter sich und man hört nicht mehr so viel davon, weil es eine große Anzahl der Betriebe schlicht nicht mehr gibt.
Was können Sie im Hinblick auf diese Lage der Branche empfehlen?
Dr. Brömmekamp: In erster Linie einmal, sich den neuen Herausforderungen zu stellen. Themen wie Nachhaltigkeit, künstliche Intelligenz und Digitalisierung bieten mannigfache Chancen, bergen aber auch Risiken. Der kluge Unternehmer handelt vorausschauend. Und ein solches präventives, krisensensibles Denken fordert nunmehr auch nachdrücklich der Gesetzgeber. Seit Einführung des Unternehmensstabilisierungs- und Restrukturierungsgesetzes (StaRUG) zum 01.01.2021 ist jeder Unternehmenslenker dazu verpflichtet, Krisenfrüherkennung zu betreiben und im Falle des Kriseneintritts geeignete Maßnahmen zu deren Beseitigung zu ergreifen. Das liegt eigentlich auch auf der Hand: Nur wer eine Krise frühzeitig erkennt, ist in der Lage, gegenzusteuern.
Das klingt in der Theorie gut. Aber wie sieht die Praxis aus? Der normale mittelständische Betrieb ist vermutlich gar nicht willens oder in der Lage, ein kostspieliges Risikomanagement zu installieren und Personal zu dessen Betrieb und Pflege bereitzustellen.
Dr. Brömmekamp: Das ist völlig richtig. Das braucht’s aber auch gar nicht. Das Schöne an dem neuen Gesetz ist der Umstand, dass die Geschäftsleitung im Rahmen ihres Führungs- und Steuerungsermessens („Business Judgement Rule“) grundsätzlich frei ist zu entscheiden, wie die Früherkennung aussehen soll. Nur eines darf der Geschäftsführer oder Vorstand nicht tun, nämlich nichts tun. Wie es ihm indes gelingt, aufziehende Krisen rechtzeitig zu erkennen du zu behandeln, obliegt ihm allein.
Und nun mal ganz konkret: Was empfehlen Sie dem Mittelständler?
Dr. Brömmekamp: Der beste Krisenindikator ist die Liquidität. Ein Bilanzergebnis kann ich in legalen Grenzen durch geschickte Abgrenzungen und Bewertungen steuern. Aber Geld lügt nicht, und kein Geld eben auch nicht.
Der Gesetzgeber verlangt das frühzeitige Erkennen bestandsgefährdender Krisen. Damit sind insolvenzgefährdende gemeint. Und die Insolvenzordnung unterscheidet drei Insolvenzgründe, von denen hier insbesondere die drohende Zahlungsunfähigkeit und die Überschuldung von Belang sind. Beide sind cash-orientiert, auch die Überschuldung, die sich entgegen weitverbreiteter, aber irriger Meinung nicht im ersten Schritt an der Bilanz, sondern an der Liquidität mißt. Der Gesetzgeber hat dafür Prognosezeiträume definiert, die im Grunde als ideale Eckpfeiler oder Leuchtfeuer für Krisenfrüherkennung geeignet sind.
Einfach gesagt: Drohend zahlungsunfähig ist ein Unternehmen, das nicht mehr über einen Zeitraum von 24 Monaten durchfinanziert ist, dem also irgendwann in diesem Zeitraum planerisch das Geld ausgeht. Die Überschuldungsprüfung sieht eine 12-monatige Liquiditätsplanung vor. Ist das Unternehmen über diesen Zeitraum durchfinanziert, hat es eine positive Fortbestehensprognose und ist nicht insolvenzrechtlich überschuldet, egal wie „schief“ die Bilanz auch immer aussehen mag.
Und dies ist der Schlüssel zum praktikablen, wirksamen und überschaubaren Risikomanagement. Jedes Unternehmen sollte unverzichtbar eine revolvierende Liquiditätsplanung über mindestens 12, noch besser über 24 Monate vorhalten. Das bewahrt nicht nur vor Haftung, sondern ermöglicht erst eine verantwortungsvolle Unternehmenssteuerung und Krisenprävention.
Nehmen wir an, das Unternehmen realisiert eine sich abzeichnende wirtschaftliche Krise. Wie kann oder muss das Management konkret gegensteuern?
Dr. Brömmekamp: Das hängt natürlich vom konkreten Einzelfall ab. Jedenfalls steht dem Management das komplette Instrumentarium unternehmerischen Handelns zur Verfügung. Dabei empfiehlt sich in einem ersten Schritt ein Workshop mit allen wesentlichen Entscheidern, ggfs. auch aus zweiter oder dritter Linie, Sei es die Anpassung des Geschäftsmodells, sei es Umsatzsteigerung oder Kostensenkung -es gibt keine Denkverbote. Eine Optimierung des Kreditorenmanagement oder ggfs. sale-and-lease-back von Anlagevermögen oder das Factoring von Forderungen verbessern die kritische Liquiditätslage. Wenn dieses interne Krisenmanagement keinen Ausweg bietet, bleibt das externe, also das aktive Zugehen auf Stakeholder zum Zwecke der Unterstützung.
Das heißt, ich wende mich an meine Bank?
Dr. Brömmekamp: Ja, zum Beispiel, oder auch an den Gesellschafter oder einen anderen externen Geldgeber bzw. Investor.
Also fordert das Unternehmen Beiträge zur Krisenbeseitigung und Sanierung von dritter Seite?
Dr. Brömmekamp: Von dritter Seite klingt mir zu weit entfernt. Es geht um Vertragspartner, Geschäftspartner, Finanzierungspartner, die dabei behilflich sein sollen, Unternehmen wieder auf die Beine zu stellen und es letztlich auch für künftige gemeinsame Geschäfte zu erhalten.
Man kann dies einvernehmlich und konsensual am runden Tisch erreichen. Im Rahmen einer gerichtlich begleiteten Sanierungsmoderation ist dies sogar anfechtungsfest. Sollte der eine oder andere Gläubiger nicht mitspielen wollen, besteht die Möglichkeit, die angestrebte Lösung durch ein außerinsolvenzliches Restrukturierungsverfahren oder durch ein Insolvenzplanverfahren zu erreichen.
Das heißt, es besteht noch Hoffnung?
Dr. Brömmekamp: Natürlich! Eine Krise ist selten das Ende, wenn man sie als Chance begreift. Wichtig ist es, sie rechtzeitig zu erkennen und entschlossen konsequent zu handeln.
Herr Dr. Brömmekamp, vielen Dank für das Gespräch!
Dieses Interview erschien im April 2026 im Jahresbericht 2025 des LandBauTechnik-Bundesverbands e. V.
