Der his­to­ri­sche Ansatz, die Steue­rung nach Ergeb­nis ist lang­sam und ein­sei­tig, da die Ver­än­de­rungs­ra­te der Unter­neh­mensum­welt deut­lich gestie­gen ist. Um ein Unter­neh­men effi­zi­ent len­ken zu kön­nen, ist der (Nicht-) Ein­tritt des Erfolgs zu spät nach­voll­zieh­bar. Ein jeder­zeit ver­füg­ba­res Manage­ment-Cock­pit schafft Abhilfe.

Heu­te set­zen vie­le Unter­neh­men auf inte­grier­te Kenn­zah­len­sys­te­me und ‑Cock­pits, die ins­be­son­de­re nicht-mone­tä­re Kenn­zah­len mes­sen und jeder­zeit eine Ein­schät­zung über die zukünf­ti­gen Ent­wick­lun­gen des Unter­neh­mens ermög­li­chen. Das Ziel von die­sen ist, schnell und voll­stän­dig über die Gesamt­heit des Unter­neh­mens zu infor­mie­ren. Denn sie bil­den eine Grund­la­ge zur kurz­fris­ti­gen Ablei­tung von Hand­lungs­be­dar­fen und stel­len die Nach­ver­fol­gung und Erfolgs­mes­sung von Maß­nah­men sicher. Des Wei­te­ren wird über Soll­wer­te auch die zukünf­ti­ge Ent­wick­lungs­rich­tung des Unter­neh­mens auf Grund­la­ge der lang­fris­ti­gen, stra­te­gi­schen Aus­rich­tung fest­ge­legt und nachgehalten.

Zie­le oder Visio­nen auf Unter­neh­mens­ebe­ne wer­den in einem metho­di­schen stu­fen­för­mi­gen Pro­zess mit­hil­fe von Kenn­zah­len in die Pro­zess­sicht über­setzt. Denn die Pro­zess­sicht bestimmt das Ver­hal­ten im Tages­ge­schäft und ist somit die Grund­la­ge für das Ergeb­nis. Hier­aus folgt: Auf Manage­ment­ebe­ne wird erst eine effi­zi­en­te Steue­rung durch das Zusam­men­spiel und die Aggre­gie­rung der Pro­zess­kenn­zah­len ermöglicht.

Fallstricke von Kennzahlen im Alltag

Irrele­vanz In der Pra­xis wer­den viel­fach ein­fach Kenn­zah­len und deren Soll­wer­te vor­ge­ge­ben. Dies geschieht, ohne zu über­prü­fen, ob die Kenn­zah­len einen Bezug zu den Unter­neh­mens­zie­len haben. Das rei­ne Repor­ting von Zah­len bedeu­tet hohen Auf­wand, sorgt für Unmut bei Mit­ar­bei­tern und resul­tiert in einem Laby­rinth aus Zah­len, Daten und Fak­ten. So wer­den schließ­lich Infor­ma­tio­nen gesam­melt, die dem Unter­neh­men außer Auf­wand nichts brin­gen. Denn, sofern die Kenn­zah­len kei­nen Bezug zu kon­kre­ten Zie­len haben, sind sie im unter­neh­me­ri­schen Sin­ne nutzlos.

Bei­spiel: Wer in der Pro­duk­ti­on eine „Null-Feh­ler-Stra­te­gie“ ein­führt und als Kenn­zahl hier­für die Anzahl an Kun­den­re­kla­ma­tio­nen zu Grun­de legt, ten­diert zur End­kon­trol­le sei­ner Pro­duk­te und wird sel­ten den Aus­schuss und die Nach­ar­beit zwi­schen den Pro­duk­ti­ons­schrit­ten als Quel­le defi­nie­ren. Eben hier aller­dings wird die Basis für ein feh­ler­frei­es Pro­dukt gelegt. 

1. Missbrauch und Manipulation

Kenn­zah­len wer­den auf­grund von Kenn­grö­ßen gebil­det. Ereig­nis­se müs­sen die­sen Kenn­grö­ßen zuge­ord­net wer­den. Wer­den nun Kenn­grö­ßen oder Ereig­nis­se im Sin­ne des­je­ni­gen defi­niert, des­sen Han­deln an der Kenn­zahl gemes­sen wird, so wird die­ser ver­su­chen, Ergeb­nis­se in sei­nem Sin­ne zu defi­nie­ren. Kenn­grö­ßen und Ereig­nis­se unter­lie­gen hier­bei einem Inter­pre­ta­ti­ons­spiel­raum, sofern die­ser nicht durch kla­re Vor­ga­ben ein­ge­grenzt und peri­odisch hin­ter­fragt wird.

Bei­spiel: Wer die Anla­gen­ef­fek­ti­vi­tät von Pro­duk­ti­ons­stät­ten im inter­na­tio­na­len Ver­gleich beur­teilt, muss einen glei­chen Bezugs­rah­men set­zen. Z.B. haben gesetz­lich zuläs­si­ge Betriebs­zei­ten unter­schied­li­cher Län­der Ein­fluss auf die Anla­gen­ef­fek­ti­vi­tät, sofern die Betriebs­zeit und nicht die ein­heit­li­che Kalen­der­zeit defi­niert ist. Von der hohen Anzahl an Fei­er­ta­gen und damit der Reduk­ti­on der Betriebs­zeit im Ver­gleich zur Kalen­der­zeit pro­fi­tiert dann ins­be­son­de­re der Stand­ort Deutsch­land. Der deut­sche Pro­duk­ti­ons­lei­ter hat damit ein hohes Inter­es­se die Betriebs­zeit und nicht die Kalen­der­zeit als Bezugs­grö­ße zu wählen. 

In ähn­li­cher Wei­se wird die Anla­gen­ef­fek­ti­vi­tät mani­pu­liert, wenn Test­zei­ten als „geplan­te Still­stän­de“ in der Plan­be­le­gungs­zeit berech­net wer­den, deren Gut­teil­aus­brin­gung jedoch in die Berech­nung der Gesamt­pro­duk­ti­vi­tät ohne antei­li­ge Erhö­hung der Zeit einfließen. 

Kenn­zah­len wer­den eben­so miss­bräuch­lich benutzt, wenn auto­ma­tisch „schlech­te“ Kenn­zah­len­wer­te als „unge­nü­gen­de“ Leis­tung des Mit­ar­bei­ters inter­pre­tiert wer­den. Denn die größ­te Angst von Mit­ar­bei­tern im Zusam­men­hang mit Kenn­zah­len ist, dass die Kenn­zah­len feh­ler­haft inter­pre­tiert wer­den. Für die Mit­ar­bei­ter stellt sich leicht das Gefühl ein, dass ihr Anse­hen dar­un­ter lei­den könn­te. Aller­dings kann eine Abwei­chung zu Soll­wer­ten an vie­len Fak­to­ren lie­gen, die sich nicht im Ein­fluss­be­reich des Mit­ar­bei­ters befin­den. Er hat dann kei­ne Mög­lich­keit die Fak­to­ren, die zum schlech­ten Kenn­zahl­wert geführt haben, hin­rei­chend zu beein­flus­sen. Abwei­chun­gen kön­nen z.B. dar­an lie­gen, dass sich Ver­än­de­run­gen am Markt erge­ben haben, die Mes­sung feh­ler­haft war oder der Ziel­wert unrea­lis­tisch defi­niert wurde.

Um der Angst vor Fehl­in­ter­pre­ta­tio­nen zu begeg­nen, ist ein beson­de­res Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ment ohne Schuld­zu­wei­sun­gen not­wen­dig. Dar­über hin­aus emp­fiehlt sich die Ein­füh­rung eines struk­tu­rier­ten Pro­blem­lö­sungs­pro­zes­ses, um aus Abwei­chun­gen im Pro­zess not­wen­di­ge und nach­hal­tig wirk­sa­me Ver­bes­se­run­gen ablei­ten zu können.

2. Daten

Daten sind Anga­ben über Sach­ver­hal­te. Aus ihnen kann Wis­sen extra­hiert wer­den, wenn bestimm­te Qua­li­täts­kri­te­ri­en für Daten ein­ge­hal­ten werden:

Kor­rekt­heit (Über­ein­stim­mung mit der Rea­li­tät), Kon­sis­tenz (kein Wider­spruch des Daten­sat­zes zu ande­rem Daten­satz), Zuver­läs­sig­keit (Nach­voll­zieh­bar­keit der Ent­ste­hung), Voll­stän­dig­keit (Ein­be­zie­hung aller not­wen­di­gen Attri­bu­te), Genau­ig­keit (Exakt­heit), Rele­vanz (Stim­mig­keit von Infor­ma­ti­ons­ge­halt und jewei­li­gem Infor­ma­ti­ons­be­darf), Ein­heit­lich­keit (ein­heit­li­cher Auf­bau Infor­ma­tio­nen eines Daten­sat­zes), Ein­deu­tig­keit (ein­deu­tig Inter­pre­tier­bar­keit) und Ver­ständ­lich­keit (Anschau­lich­keit der Daten­sät­ze in ihrer Begriff­lich­keit und ihrem Aufbau).

Wenn Daten nicht über die ent­spre­chen­den Qua­li­täts­kri­te­ri­en ver­fü­gen, sind die­se als Grund­la­ge zur Erhe­bung von Kenn­zah­len ungeeignet.

Bei­spiel: In einem Unter­neh­men wer­den Anla­gen im Auto­ma­tik­be­trieb betrie­ben. Eine Maschi­nen­da­ten­er­fas­sung ist vor­han­den. Gleich­zei­tig wer­den Maschi­nen­da­ten hän­disch erfasst. Maschi­nen­da­ten­er­fas­sung und hän­di­sche Auf­schrei­bung wei­sen star­ke Unter­schie­de auf. Vie­le Kurz­still­stän­de von weni­gen Sekun­den wer­den nicht im hän­di­schen Sys­tem erfasst. Auch wer­den Maschi­nen­still­stän­de, die glei­chen Ursprungs sind, in der hän­di­schen Erfas­sung häu­fig – aber nicht immer – zusam­men­ge­zählt. Die hän­disch auf­ge­zeich­ne­ten Daten stim­men weder mit der Rea­li­tät über­ein (Kor­rekt­heit), noch wer­den sie zuver­läs­sig ermit­telt, d.h. mit einem kon­stan­ten sys­te­ma­ti­schen Feh­ler. Die hän­di­sche Ermitt­lung ver­fälscht den Daten­satz so stark, dass auf die­ser Grund­la­ge kei­ne Aus­sa­ge­fä­hig­keit besteht. Die gerin­ge Anzahl an Maschi­nen­stopps pro Stun­de steht im Wider­spruch zur ermit­tel­ten Anla­gen­ef­fek­ti­vi­tät und gerin­gen Anzahl an Break­downs. Trotz­dem dient die­ser Daten­satz, ins­be­son­de­re die Anzahl an Maschi­nen­stopps pro Stun­de, als Kenn­zahl für die Ent­wick­lung im Bereich Auto­no­mous Maintenance. 

Ger­ne beglei­ten wir Sie bei der Aus­le­gung und Imple­men­tie­rung ihres Kenn­zah­len­sys­tems bzw. bei der nach­hal­ti­gen Opti­mie­rung Ihrer Prozesse.