Die Rol­le und damit die Bedeu­tung des CFO (Chief Finan­cial Offi­cer) im Mit­tel­stand hat sich in den letz­ten Jahr­zehn­ten stark ver­än­dert. Was als „obers­ter Buch­hal­ter“ und „Kon­trol­leur“ begann, ent­wi­ckel­te sich hin bis zum unver­zicht­ba­ren Finanz­stra­te­gen, wel­cher, ins­be­son­de­re in erfolg­rei­chen Unter­neh­men, als Teil der Unter­neh­mens­füh­rung nicht mehr weg­zu­den­ken ist.

Lei­der ist die Aus­prä­gung die­ser Rol­le und damit der Erfolg des CFO gera­de im Mit­tel­stand sehr stark von der Struk­tur eines Unter­neh­mens abhän­gig. So stel­len mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­men, die durch einen geschäfts­füh­ren­den Gesell­schaf­ter geführt wer­den, ande­re Anfor­de­run­gen an einen CFO als Unter­neh­men, die ein nicht eigen­tü­mer­ge­führ­tes Manage­ment auf­wei­sen. Neben der Struk­tur des Manage­ments beein­flusst ins­be­son­de­re auch die Eigen­tü­mer­struk­tur die CFO-Rol­le. Bei­spiels­wei­se for­dern exter­ne Inves­to­ren in der Regel eine weit­aus höhe­re Daten­trans­pa­renz, sodass die finanz­wirt­schaft­li­chen Publi­zi­täts­an­for­de­run­gen auf Sei­ten des Unter­neh­mens deut­lich steigen.

Das Controlling – unerlässlich für eine erfolgreiche Unternehmensführung

Stu­di­en zei­gen, dass die Rol­le des CFO bei Allein­ei­gen­tü­mern sehr stark von des­sen Wil­len abhän­gig ist. Vie­les hängt davon ab, ob der Patri­arch gewillt ist Ver­ant­wor­tung abzu­ge­ben, dem Finanz­be­reich die not­wen­di­ge Bedeu­tung bei­misst und Objek­ti­vi­tät vor das eige­ne Bauch­ge­fühl stellt. Gera­de die Ver­nach­läs­si­gung des Finanz­be­reichs und die damit man­geln­de Daten­quan­ti­tät ‑qua­li­tät und ‑trans­pa­renz führt häu­fig dazu, dass bei­spiels­wei­se das Con­trol­ling unter­ent­wi­ckelt ist oder erst gar nicht exis­tiert. Dem­zu­fol­ge wer­den not­wen­di­ge Kon­troll­me­cha­nis­men nicht inte­griert und so signi­fi­kan­te Risi­ken und Fehl­ent­schei­dun­gen über­haupt nicht oder zu spät erkannt. Dies kann dazu füh­ren, dass die Mög­lich­keit einer Sanie­rung ohne Insol­venz ver­passt wurde.

Der CFO als Sparringspartner des CEO

Fremd­ge­führ­te mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­men, wel­che bei­spiels­wei­se durch Inves­to­ren und Alt­ei­gen­tü­mer finan­ziert sind, set­zen hin­ge­gen sehr stark auf die Rol­le des CFO. Ange­stell­te Mana­ger ori­en­tie­ren sich viel stär­ker an Kenn­zah­len und sehen den CFO als Spar­rings­part­ner. Zudem erfor­dern Inves­to­ren in der Regel ein monat­li­ches Repor­ting der Unter­neh­mens­er­geb­nis­se, wel­chem, je nach Grö­ße des Unter­neh­mens, eine ent­schei­den­de Bedeu­tung bei­gemes­sen wird. Dar­über hin­aus agiert der CFO in solch Unter­neh­men meist als direk­ter Ansprech­part­ner für sämt­li­che finanz­re­le­van­ten Sta­ke­hol­der, wie Fremd­ka­pi­tal­ge­bern und Inves­to­ren. Dies führt dazu, dass die Bedeu­tung der Rol­le des CFO in fremd­ge­führ­ten Unter­neh­men wesent­lich höher und die Auf­ga­ben wesent­lich ver­ant­wor­tungs­vol­ler anzu­se­hen sind als bei inha­ber­ge­führ­ten Unternehmen.

Bereits im Jahr 2009 hat die Wirt­schafts­prü­fungs­ge­sell­schaft Deloit­te in ihrer Stu­die zur Zukunft des CFO im Mit­tel­stand her­vor­ge­ho­ben, dass die Unter­neh­mens­struk­tur eine der ent­schei­dends­ten Ein­fluss­fak­to­ren in Bezug auf die Rol­le des CFO ist. Ins­be­son­de­re bei klei­nen mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­men wird die­se Posi­ti­on ihrem Namen oft nicht gerecht. Hier fehlt häu­fig bei den soge­nann­ten Patri­ar­chen das not­wen­di­ge finanz­wirt­schaft­li­che Know-how und die Bereit­schaft, Ver­ant­wor­tung zu tei­len. Im Hin­blick auf den bereits bestehen­den Wett­be­werb um Fach­kräf­te ist dies aller­dings uner­läss­lich. Zudem stel­len die Digi­ta­li­sie­rung und Glo­ba­li­sie­rung den Finanz­be­reich lang­fris­tig vor neu­en Herausforderungen.